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Mix geracional no trabalho: quais os desafios para as lideranças?
Publicado em 09/04/2012 às 07:42:31
Escrito por ALBERTO RUGGIERO
Nunca falou-se tanto em conflito de gerações. As diferenças sempre existiram e os jovens sempre tiveram o ímpeto de quebrar alguns paradigmas das gerações anteriores. Com o avanço da tecnologia o que tem ocorrido é que o tempo entre uma geração e outra tem diminuído e o que percebemos atualmente é que pela primeira vez teremos quatro ou cinco gerações diferentes se relacionando ao memso tempo no ambiente de trabalho, o que torna a flexibilidade e a capacidade de adaptação competências cada vez mais valiosas.
Quais são essas gerações e suas principais características?
Tradicionais (nascidos até meados dos anos 40)
O valor da lealdade, a disciplina e o respeito pela autoridade e pela hierarquia são características comuns a essa geração, protagonista da vida empresaria em momentos de forte queda e ascensão do desenvolvimento econômico em função da 2ª Guerra Mundial.
Baby-boomers (nascidos entre meados dos anos 40 até meados dos anos 60)
Trabalhar, trabalhar e trabalhar foi o lema dessa geração, tanto que se tornaram os maiores workaholics da história. O fenômeno yuppie, grandes festivais de músicas, revolução sexual e o engajamento das mulheres no contexo social e empresarial tomaram força a partir dessa geração. Em relação ao trabalho, essa geração é muito leal à empresa e trocaram muito pouco de emprego.
Geração X (nascidos entre meados dos anos 60 até início dos anos 80)
A geração X inicia uma ruptura com as atitudes formais, típicas até então, exigindo um ambiente mais informal e o abandono da autoridade hierárquica em prol de estruturas mais horizontais e flexíveis. É uma geração rica em empreendedores, extremamente competitiva, uma vez que a iniciativa pessoal se destaca em meio a um contexto de ceticismo diante das grandes corporações. Nessa geração as "tribos" ganharam força e os estereótipos também, o que refletia nas organizações como as panelinhas entre colegas de trabalho.
Geração Y (nascidos entre início dos anos 80 até meados dos anos 90)
A geração Y foi a primeira a conviver com tecnologia da informação e toda agilidade que ela trouxe em relação ao conhecimento global e localizado.
O mercado de trabalho encontrado por essa geração foi o de menor espaço de crescimento, apesar do seu anseio em crescer rapidamente, se tornar independente da família, empreender, etc. Vivem e respiram a globalização e a diversidade cultural e social. Fazem muitas coisas ao mesmo tempo devido ao seu modo não linear e rápido de pensar. No aspecto profissional, a lealdade não é para com a empresa e sim para com seus próprios objetivos, o que faz com que troquem de emprego com mais facilidade e rapidez.
Geração Z (nascidos a partir de meados dos anos 90)
Essa geração, sem dúvidas, vai gerar muitas mudanças na cultura e é claro, no mercado de trabalho.
Sua missão, crenças e valores estão em processo de criação, o que confere às gerações anteriores a responsabilidade de ajudar na sua construção. É uma geração que nasceu ouvindo, vendo e sentindo o que ações passadas causaram ao ecossistema. Cobram coerência entre o que se fala e o que se faz. Essa geração não suporta mais o bulling, seja na escola ou no trabalho.
Será que lideranças cenralizadoras obterão desempenho de alta performance desses jovens profissionais? Será que manter as mídias sociais e as novas tecnologias que estão por vir, distantes do ambiente de trabalho, será uma atitude inteligente ou possível? Ainda não temos essas respostas, entretanto é premente se pensar a respeito.
Você pergunta mais do que ouve ou ouve mais do que pergunta?
Publicado em 28/03/2012 às 13:09:19
Escrito por ALBERTO RUGGIERO
No processo de comunicação saber ouvir e saber perguntar são igualmente importantes porque se não sabemos ouvir e tampouco perguntar, a chance de ocorrer conflito com a outra parte é potencializada, podendo gerar intolerância e desistência em se comunicar. Será que muito do que vem ocorrendo hoje na sociedade não se deve em parte a essa incapacidade em ambos?
Mas, o que é não saber ouvir?
Não saber ouvir é não prestar atenção à fala dooutro, como por exemplo, quando falamos com alguém que está com sua atenção voltada a alguma atividade e não olha nos olhos. A mensagem que está sendo transmitida, de forma implícita, é: "o que você está comunicando não é importante para mim".
Pode também ocorrer conflito ou desistência de se comunicar caso a forma como fazemos perguntas seja constantemente agressiva, crítica ou inquisidora. São aspectos que tendem a fechar o processo de comunicação.
Se sei perguntar porém não sei ouvir, a comunicação tende a ser apenas uma via de mão única, não dando chance ao interlocutor de também questionar. Nesse caso, não há diálogo efetivo pois o que impera é a imposição de uma das partes ou manipulação, por meio de perguntas que tendem a obter aquilo que se deseja ouvir, de forma fria e calculista.
Por outro lado, se sabemos ouvir porém não sabemos perguntar, então posicionamo-nos na postura defensiva, de submissão. Quando nos poscionamos dessa forma, não conseguimo colocar nossos pontos de vista, tendendo a aceitar o que o outro comunica. Isso nos coloca em posição inferior perante o outro.
Veja bem, não saber perguntar é diferente de não saber algo. Pode-se não saber determinado assunto e ouvirmos atentamente alguém que seja uma sumidade sobre o mesmo. Podemos também fazer perguntas para esclarecimento de dúvidas. Agora, não perguntar por medo ou submissão, é totalmente diferente.
Outro aspecto a ser destacado é a importância de saber o momento exato de ouvir e o de perguntar pois é ele que gera equilíbrio e comprometimento entre as relações. Por que?
Porque relações sadias ocorrem quando o que se tem a dizer é respeitado por ambas as partes, sem sermos agressivos ou submissos. Isso requer não apenas bom senso mas, acima de tudo, um profundo autoconhecimento sobre nós mesmos.
Qual a diferença entre Inteligência e Engenhosidade?
Publicado em 20/03/2012 às 08:20:50
Escrito por ALBERTO RUGGIERO
Primeira estória: UMA CANETA PARA O ESPAÇO
Quando, antes dos anos 60, a Nasa iniciou o envio de astronautas para o espaço, advertiram que as suas canetas não funcionariam à gravidade zero, dado que a tinta não desceria à superfície onde se desejaria escrever.
Ao fim de seis anos de testes e investigações, que exigiu um gasto de 12 milhões de dólares, conseguiram desenvolver uma esferográfica que funcionava em gravidade zero, debaixo d'água e sobre qualquer superfície, incluindo vidro e num leque de temperaturas que iam desde abaixo de zero até 300 graus centígrados.
Os russos, por seu lado, descartaram as canetas e simplesmente deram lápis às suas tripulações para que pudessem escrever sem problemas.
Segunda estória: O HOTELEIRO DE NOVA YORK
O gerente geral de uma cadeia hoteleira americana viajou pela segunda vez para Seul (Coréia do Sul) no lapso de um ano; ao chegar ao hotel onde devia hospedar-se foi recebido calorosamente com um "Bem-vindo novamente senhor, que bom vê-lo de volta em nosso hotel". Duvidando de que o recepcionista tivesse tão boa memória e surpreendido pela recepção, propôs que no seu retorno a Nova York implantaria igual sistema de tratamento ao cliente na cadeia hoteleira que administrava.
No seu regresso convocou e reuniu todos os seus gerents pedindo-lhes para desenvolver uma estratégia para tal pretensão. Os gerentes decidiram implementar um software de reconhecimento de rostos, base de dados atualizada dia a dia, câmeras especiais, com um tempo de resposta em microsegundos, assim como o treinamento dos empregados etc., cujo custo aproximado seria de 2,5 milhões de dólares. O gerente geral descartou a ideia devido aos elevados custos.
Meses depois, na sua terceira viagem a Seul, tendo sido recebido da mesma maneira, ofereceu uma boa gratificação ao recepcionista para que lhe revelasse como o faziam. O recepcionista disse-lhe então: "Repare senhor, aqui temos um acordo com os taxistas do aeroporto; durante o trajeto eles perguntam ao passageiro se já se hospedou antes neste hotel e, se a resposta é afirmativa eles, ao chegarem ao hotel, depositam as malas do hóspede do lado direito do balcão de atendimento. Se o cliente chega pela primeira vez, as suas malas são colocadas do lado esquerdo. O taxista é gratificado com um dólar pelo seu trabalho".
Essa é a diferença entre inteligência e engenhosidade!!!
Motivação = felicidade no trabalho?
Publicado em 17/09/2011 às 22:06:28
Escrito por ALBERTO RUGGIERO
O que você quer da vida?
Uma pergunta que nos fazem e nos fazemos cada vez mais. Mas a resposta é complicada porque nossas motivações evoluíram junto com todo o resto. O que nos faz levantar da cama, tocar saxofone, ir para a faculdade, fazer exercícios ou encarar um dia de reuniões é muito mais do que o salário no final do mês. Às vezes dinheiro até piora o rendimento de quem está interessado em se desenvolver. Resolvidas as necessidades básicas, o que nos move é uma exigência interna de autonomia, conhecimento, envolvimento e dinamismo.
Na era da informação, esses fatores se tornaram ainda mais importantes. E é por isso que tantos pulam de galho em galho buscando algo melhor o tempo todo.
As empresas modernas procuram levar as pessoas talentosas a contribuir o máximo possível de seus esforços em benefício da empresa, tentando levá-las a produzir melhores resultados. Ter uma equipe motivada não é uma tarefa das mais fáceis.
A motivação está contida dentro das próprias pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivíduo ou pelo seu próprio trabalho na empresa. Isso porque a motivação deriva de necessidades e necessidades são individuais.
O que move as pessoas para a ação varia conforme a pessoa, a formação, a história de vida, a história na empresa. Enfim, para motivar alguém, é preciso saber o que "mexe" com ela. O que não quer dizer que a empresa tenha que dar a cada pessoa uma tarefa/atribuição/tratamento diferente. Ao contrário, um tratamento não igualitário pode gerar insatisfação.
O que deve ser considerado é que, dentro das tarefas e atribuições das pessoas, das suas capacidades e natureza, há elementos e formas de despertar nela o gosto pelo trabalho e o desejo para produzir, para criar, para inovar.
Carreiras em ascensão
Publicado em 01/08/2011 às 09:41:38
Escrito por ALBERTO RUGGIERO
Os avanços tecnológicos, as mudanças demográficas, a modernização e a expansão da economia brasileira estão criando uma nova gama de atividades profissionais. Algumas delas são: Analista de Palavra-Chave (SEO): estabelece estratégias eletrônicas para colocar determinada pagina entre as primeiras a aparecer em pesquisas nas ferramentas Google e Yahoo. Analista de Redes Sociais: monitora a imagem de uma empresa na internet. Desenvolve planos de comunicação e marketing, produz informação para as redes sociais, como Twitter e Facebook. Bioinformata: lê e interpreta dados de equipamentos ultramodernos, como as máquinas de sequenciamento de DNA. Cirurgião Robótico: faz cirurgias de alta complexidade, especialmente oncológicas, com o uso de aparelhos robóticos. Consultor em Sustentabilidade: estuda o impacto ambiental de um empreendimento e apresenta soluções para minimizá-lo. Também aconselha seus clientes a adotar posturas sustentáveis para fortalecer a imagem da companhia Desenvolvedor de APPS: planejamento, programação, execução, distribuição e manutenção de aplicativos para celulares e tablets. Engenheiro de Energia: planeja e desenvolve sistemas de geração, transmissão, distribuição e uso da energia tradicional e renovável. Engenheiro de Petróleo: trabalha na prospecção de petróleo, nas atividades de refino e na logística (transporte, distribuição e comercialização dos produtos). Game Designer: elabora roteiros, cria personagens e cenários de videogames. Gerente de Doenças Crônicas: monitora os tratamentos mais procurados pelos clientes de planos de saúde com o objetivo de estudar novos serviços ou ações de prevenção em áres específicas (como cardiologia e endocrinologia). Hidrólogo: avalia o potencial energético e o impacto ambiental de hidrelétricas, elabora políticas para redução do consumo e busca soluções para irrigação agrícola.
Nanotecnólogo: atua em todas as áreas da nanotecnologia, ramo da ciência especilizado em forjar novas estruturas e materiais a partir do rearranjo de átomos e moléculas.
Como Lidar com Conversas e Diálogos Decisivos?
Publicado em 04/06/2011 às 16:00:53
Escrito por ALBERTO RUGGIERO
Cada um de nós participa de conversas com nossas próprias opiniões, sentimentos, teorias e experiências sobre determinado assunto em questão. Essa combinação singular de ideias e sentimentos forma nosso reservatório pessoal de informações relevantes que, além de nos informar, também nos leva à ação.
Quando dois ou mais indivíduos participam de conversas decisivas, geralmente não compartilham do mesmo reservatório. Suas opiniões divergem. Um acredita em determinada coisa e ou outro, crê em outra coisa. Cada um tem sua história particular.
As pessoas mais habilidosas no diálogo se esforçam para que os outros se sintam seguros ao acrescentar suas informações relevantes ao reservatório compartilhado, mesmo ideias que, a princípio, pareçam polêmicas, erradas ou contrárias às suas próprias crenças. É claro que não concordam com todas essas ideias, contudo fazem o possível para garantir que todas sejam divulgadas.
À medida que o reservatório de informações relevantes compartilhadas aumenta, ele ajuda as pessoas de duas formas. Primeiro, quando indivíduos são expostos a informações mais precisas e relevantes, fazem escolhas melhores. Na verdade, esse reservatório é uma mensuração do QI do grupo pois quanto maior, mais inteligentes serão as decisões.
Por outro lado, quando as pessoas escondem as informações relevantes intencionalmente, indivíduos inteligentes podem realizar coletivamente atos idiotas. Muitas vezes as pessoas escondem as informações relevantes unicamente por medo de se pronunciar e serem punidas. Isso se chama sobrevivência organizacional individual. Entretanto, se todos começarem a se comportar dessa forma ela levará a uma lenta morte organizacional coletiva.
Segundo, quando as informações são compartilhadas e opiniões e sentimentos são geridos adequadamente, as pessoas estão dispostas a agir quaisquer que sejam as decisões tomadas. Quando as pessoas participam de uma discussão aberta em na qual há troca de ideias, participam do fluxo livre de informações relevantes.
Por outro lado, quando as pessoas não estão envolvidas e principalmente comprometidas, quando ficam de lado, caladas, durante conversas delicadas, raramente há comprometimento em relação à decisão tomada. Visto que as ideias de alguns membros permanecem com eles e suas opiniões não chegam ao reservatório, elas acabam criticando em silêncio e resistindo passivamente. Segundo Samuel Butler (pensador que viveu entre 1612 e 1680), "Aquele que cede contra sua vontade ainda mantém a própria opinião".
A questão que fica para reflexão é: como as pessoas administram suas opiniões e sentimentos durante uma convesa em grupo, um diálogo dois a dois ou mesmo consigo próprio? E como essas manifestações de comportamento impactam na tomada de decisão?
Liderança Vem de Dentro!
Publicado em 26/05/2011 às 15:08:45
Escrito por ALBERTO RUGGIERO
Há que se reconhecer que a liderança "vem de dentro". Não que seja uma marca de nascença, destinada a alguns poucos escolhidos. Vir de dentro, neste caso, significa que é preciso, em primeiro lugar, querer ser líder. É possível desenvolver o potencial de liderança de uma pessoa, porém, se não houver uma motivação interior, de nada adiantará investir grandes somas de tempo e recursos para transformar um gerente num líder.
Se a liderança vem de dentro, o primeiro passo é liderar a si mesmo - a liderança exige autoconhecimento. Por autoconhecimento entenda-se, como propõe Daniel Goleman, ter uma percepção das próprias emoções, reconhecendo pontos fortes e fracos. É saber aonde se quer chegar e o porquê, rir de si mesmo e dos próprios erros, ter sensibilidade para admitir as próprias deficiências e pedir auxílio quando necessário. A sinceridade costuma ser sempre admirada e respeitada, pois reflete uma boa dose de autoconfiança. O autoconhecimento envolve também ter uma boa noção dos valores que guiam as próprias ações e que formam a "fortaleza interna" de cada um. Valores orientam as ações e não se alteram com facilidade, ainda que sejam refinados com o tempo.
Para Peter Drucker, o mais venerado guru da administração, o líder vive os valores que dissemina. Se há uma incompatibilidade entre as tarefas e valores, ele muda os processos, realinhando o dia-a-dia àquilo em que acredita. Por isso, é tão importante que ele se conheça e sinta-se confortável com a visão, missão e valores da empresa. Se estes tópicos não estiverem alinhados com as crenças pessoais do líder, a convivência será estressante e fadada a um desempenho mediano.
Outro ponto é a questão da automotivação. Diferentemente do "chefe", que aceita passivamente os objetivos que lhe foram traçados pela empresa, o líder é orientado para superar as expectativas, não porque a empresa exige, mas porque isso é parte dele.
Paixão, energia, otimismo e inquietação frente ao status quo são partes integrantes da sua visão de sucesso. Importante: a felicidade é a verdadeira medida do sucesso do líder. Isso implica em considerar não apenas os resultados obtidos na empresa, mas também sua alegria, motivação, saúde e ainda como sua vida pessoal se desenrola.
Saber perguntar e saber ouvir: uma arte?
Publicado em 15/05/2011 às 18:52:59
Escrito por ALBERTO RUGGIERO
Um ponto de extrema importância no processo de comunicação está relacionado à arte de saber perguntar e saber ouvir. Se não sei ouvir e também não sei perguntar, a chance de surgir conflito no processo comunicativo se potencializa.
Não saber ouvir é não prestar atenção à fala do outro, como por exemplo, quando falamos com alguém que está com sua atenção voltada a alguma atividade. A mensagem que está sendo transmitida, de forma implícita, é: "o que você está comunicando não é importante para mim". Dessa forma, a pessoa que fala pode entrar em conflito com o interlocutor que age desse modo ou desistir de se comunicar. Pode também, momentaneamente, parar de falar para chamar a atenção do outro.
Pode ocorrer conflito também ou desistência de se comunicar caso a forma como fazemos perguntas seja constantemente agressiva, crítica ou inquisidora. São aspectos que tendem a fechar o processo de comunicação.
Se sei perguntar porém não sei ouvir a comunicação tende a ser apenas de mão única, não gerando chance para o outro interlocutor também questionar. Nesse caso, não há diálogo pela falta de abertura, apenas imposição de uma das partes ou mesmo manipulação, por meio de perguntas que tendem a obter a resposta que se deseja, porém, de modo frio e calculista, "de caso pensado".
Por outro lado, se sei ouvir, porém não sei perguntar, então posiciono-me na postura defensiva, na submissão. Quando me posiciono dessa forma, não consigo colocar meus pontos de vista, tendendo a aceitar apenas o que o outro comunica. Dessa forma, encontro-me em posição de inferioridade.
Deve-se deixar bem claro que não saber perguntar é diferente de não ouvir. Pode-se não saber determinado assunto e ouvirmos atentamente alguém que saiba sobre o mesmo. Podemos também fazer perguntas para esclarecimento de dúvidas. Por outro lado, não perguntar por medo de algo, devido a uma característica interna, é completamente diferente.
O equilíbrio e o comprometimento entre as relações encontra-se em saber ouvir e saber perguntar. Porém, isso só não basta. É preciso saber o momento exato de ouvir e o de perguntar.
Relações sadias entre as pessoas ocorrem quando o que se tem a dizer é respeitado por ambas as partes e também quando nos comunicamos de forma assertiva, que é a capacidade de dizer o que tem de ser dito, sem sermos agressivos ou submissos. Isso requer não apenas bom senso mas, acima de tudo, um profundo autoconhecimento e conhecimento do outro.
Caso o processo de comunicação seja inadequado ocorrerá perda considerável de informações pois o que quero dizer é diferente do que digo que, por sua vez, pode ser diferente do que o outro ouve, como também é diferente no que ele compreende do que foi comunicado. Além disso, o que o outro retém é diferente do que compreendeu e, na verdade, o que o outro repercute daquilo que foi ouvido pode ser apenas uma pequena parte do que deveria ser absorvido.
Dimensões da Liderança
Publicado em 03/05/2011 às 12:38:19
Escrito por ALBERTO RUGGIERO
O tema liderança tem se tornado fundamental para aqueles que desejam entender a função que o líder exerce no âmbito organizacional. É importante porque é no interior das empresas que as pessoas passam a maior parte de suas vidas e porque as organizações dificilmente serão competitivas se não houver líderes que definam a visão e o propósito, liderem e extraiam o potencial das pessoas em busca da competitividade organizacional.
Segundo Edgar Schein, professor de gestão da Sloan School, do Massachussets Institute of Technology (MIT), o papel da liderança depende da situação particular, da tarefa e das características dos subordinados. "Nós tendemos a tratar a liderança como um vácuo, em vez de especificar a relação do líder com a organização, num dado período", diz Schein.
O que ele quer dizer é que não faz sentido traçar o perfil do líder, se não se levar em conta a organização que vai ser liderada. Não existe a figura do líder ideal, aplicável a qualquer caso. Como dizia o guru da administração Peter Drucker: "A única definição de líder é alguém que tem seguidores".
Dessa forma, cada empresa terá de encontrar sua própria fórmula de liderança, adequada à sua cultura, ao seu negócio e ao seu mercado. Todavia, uma coisa é comum a todas: os líderes precisam trabalhar o autoconhecimento se quiserem elevar sua capacidade de liderar.
E por que falar em autoconhecimento?
Porque um bom gestor deve se ocupar em desvendar o ser humano que está por trás do profissional. Como gerenciar os outros se nem sei ao certo qual o meu estilo gerencial? E ao nível de relacionamento interpessoal? Como é minha interação com os outros? E quanto a mim mesmo? Sei no que estou bem e o que devo melhorar em termos de liderança e gestão?
Para gerenciarmos com competência e eficácia, é necessário refletir sobre a impressão que causamos aos outros, principalmente àqueles que lideramos e traçar um paralelo com os resultados que estamos obtendo versus o nosso modo de conduzir a equipe.
Qual foi o melhor chefe, líder ou gestor que você já teve? O que ele ou ela fazia e como agia para que você o considerasse ou a considerasse como tal?
Como você se sentia? Que impacto ele ou ela teve sobre sua carreira? Quais ações você executa atualmente como gestor e que tem como pano de fundo o aprendizado que obteve com essa pessoa?
São perguntas que o auxiliarão a refletir sobre o papel que você desempenha ou virá a desempenhar enquanto líder.
Qual é a diferença entre conhecimento e sabedoria?
Publicado em 17/04/2011 às 07:52:55
Escrito por ALBERTO RUGGIERO
Um homem tinha quatro filhos. Ele queria que seus filhos aprendessem a não julgar as coisas de modo apressado, por isso, ele mandou cada um em uma viagem, para observar uma parreira que estava plantada em um distante local.
O primeiro filho foi lá no Inverno, o segundo na Primavera, o terceiro no Verão, e o quarto e mais jovem, no Outono. Quando todos eles partiram, e retornaram, ele os reuniu, e pediu que cada um descrevesse o que tinham visto.
O primeiro filho disse que a árvore era feia, torta e retorcida. O segundo filho disse que não, que ela era recoberta de botões verdes, e cheia de promessas. O terceiro filho discordou; disse que ela estava coberta de flores, que tinham um cheiro tão doce e eram tão bonitas, que ele arriscaria dizer que eram a coisa mais graciosa que ele jamais tinha visto. O último filho discordou de todos eles; ele disse que a árvore estava carregada e arqueada, cheia de frutas, vida e promessas...
O homem então explicou a seus filhos que todos eles estavam certos, porque eles haviam visto apenas uma estação da vida da árvore... Ele falou que não se pode julgar uma árvore, ou uma pessoa, por apenas uma estação, e que a essência de quem eles são, e o prazer, a alegria e o amor que vêm daquela vida podem apenas ser medidos ao final, quando todas as estações estão completas. Se voce desistir quando for Inverno, voce perderá a promessa da Primavera, a beleza de seu Verão, a expectativa do Outono.
Moral da História: Não permita que a dor de uma estação destrua a alegria de todas as outras. Não julgue a vida ou uma pessoa apenas pela observação de uma estação. Quantos conflitos e desentendimentos poderiam ser evitados se tomássemos mais cuidado ao julgar os outros precipitadamente.
Papel do líder coach: Fornecer as respostas ou ajudar a pensar?
Publicado em 14/04/2011 às 11:00:20
Escrito por ALBERTO RUGGIERO
O Coaching é um processo altamente focado que libera o potencial e maximiza o desempenho dos indivíduos. É um sistema formal que tende a produzir mudanças positivas e duradouras quando bem utilizado. Conduzido confidencial e individualmente, o coaching é uma oportunidade de visualização clara dos pontos individuais, de aumento da autoconfiança e do rompimento de barreiras de limitação, para que as pessoas possam conhecer e atingir mais do que o seu potencial imaginário.
Muitos profissionais podem exercer as atividades de coaching profundamente presos a uma mentalidade mecanicista, dicotômica, projetiva, racional e assim prejudicam mais do que ajudam. Portanto tenha atenção para este crucial aspecto da mentalidade com a qual as metodologias são exercidas, cuidado com os modismos.
O Líder-coach não é um super-herói, não é obrigado a saber tudo e muito menos precisa ter todas as respostas, aliás, o trabalho do Líder-coach não é dar respostas prontas, a chamada receita do bolo, e sim, fazer o colaborador pensar, refletir e reexaminar suas ações e resultados, para que o próprio encontre suas respostas.
O Líder-coach é o facilitador para a inserção pessoal dos membros de sua equipe, possibilitando novos insights, visualizando com clareza o estágio atual, o estágio que desejam alcançar e como alcançar. O Líder-coach guia sua equipe à realização, fazendo com que ela defina objetivos e ações para alcançá-los.
O Líder-coach ajuda a modificar o padrão mental e manter a mudança. Mudar é fácil. Como o escritor e humorista americano Mark Twain uma vez falou, "Parar de fumar é fácil, eu faço isso todos os dias". Manter a mudança é o problema, os hábitos antigos tentam te levar de volta. O Líder-coach ajuda a manter a mudança que você quer.
Os desafios são vários, desde uma pequena mudança, como por exemplo, ir por um caminho diferente ao trabalho, ou mais desafiadora, como trazer à tona um conflito com um superior ou colega no trabalho. O colaborador é o responsável pelos resultados que ele consegue no coaching. O Líder-coach ajuda, mas os sucessos e conquistas são do colaborador.
Armadilhas da Percepção: Quais as Implicações no Cotidiano Organizacional?
Publicado em 27/03/2011 às 09:14:17
Escrito por ALBERTO RUGGIERO
Não há no mundo duas pessoas que tenham exatamente a mesma reação, interpretação e interação do que percebem. Nossos sentimentos refletem a maneira como nós percebemos o mundo e surgem através das nossas experiências emocionais, se desenvolvendo ao longo da nossa história.
A questão é que quando exigimos que os outros vejam as coisas como nós a vemos, sem que haja uma base comum de entendimento do que está sendo observado, abrem-se as portas para o conflito interpessoal, emergindo como elemento que influencia o cotidiano das relações de trabalho. A inabilidade no trato das diferenças de percepção geram mal-entendidos que contribuem para reforçar um comportamento disfuncional mantido por boatos, fofocas, rumores e incidentes baseados parcialmente em fatos e muito em falsas impressões. Como resultado, os membros de uma determinada equipe experimentam frustração, irritação, raiva e insatisfação, ocasionando comportamentos não desejados no trabalho.
Na psicologia, o estudo da percepção é de extrema importância porque o comportamento das pessoas é baseado na interpretação que fazem da realidade e não na realidade em si. Por este motivo, a percepção do mundo é diferente para cada um de nós, cada pessoa percebe um objeto ou uma situação de acordo com os aspectos que têm especial importância para si própria.
Há pessoas que agem em função de como percebem a realidade e não em função de como realmente a realidade é. Além das características individuais, há outras duas dimensões que podem diferenciar o modo como cada um percebe, ou seja, podem referir-se àquilo que está sendo observado e, ainda à situação em que a percepção se dá.
Sob o aspecto individual, a percepção se forma levando em conta as crenças, valores, características de personalidade, motivações e experiências anteriores, dentre outros, servindo de base para o histórico de vida da pessoa.
Trazendo esses conceitos para o mundo das organizações, a questão a ser refletida é: como esse tema impacta os profissionais das diversas gerações (baby-boomer, X e Y) que trabalham em conjunto nas empresas e como influenciam os resultados obtidos, tendo em vista não apenas o valor que cada geração dá ao significado do trabalho como também suas respectivas percepções sobre as diversas esferas da vida?
Por Quais Mares os Profissionais da Sua Empresa Navegam?
Publicado em 20/03/2011 às 08:42:44
Escrito por ALBERTO RUGGIERO
Como você sabe e sempre é bom lembrar, mudanças sociais, políticas, econômicas, tecnológicas e de valores vem ocorrendo em velocidades sem precedentes, modificando o meio e exigindo respostas ágeis frente ao ambiente de negócios em rápida mutação.
E já que estamos falando de ambiente de negócios em constante mutação, o indivíduo pode adotar um dos quatro comportamentos mais comuns frente a elas: o sofredor, o crítico, o observador e o navegador.
O sofredor é aquele que sofre por antecipação, não interpreta o ambiente à sua volta e isso o deixa numa posição passiva, na qual fica paralisado devido ao medo que a mudança gerará para si próprio pois talvez não saiba como lidará com ela.
O crítico é aquele que sempre acha algum defeito em tudo o que ocorre, acreditando que as mudanças não darão certo e torce para isso, tentando satisfazer sua condição negativista. Assim como o sofredor, também tem medo porém, antes que a mudança o afete, ele faz de tudo para desqualificá-la.
O observador é aquele que "fica em cima do muro" inicialmente, vendo por onde as águas caminharão e verificando se acompanha a "onda" junto a outros. O observador espera antes de se decidir. Geralmente tende a acompanhar a maioria, depois que muitos passaram a adotar uma nova forma de fazer as coisas ou uma nova filosofia de trabalho, por exemplo.
Já o navegador é aquela pessoa que adota comportamento de aceitação inicial das mudanças, "surfando" nas novas formas de se fazerem as coisas. Podemos dizer que o navegador se atira de corpo e alma na mudança. Entretanto, ele pode "quebrar a cara" se for muito afoito por não levar em consideração alguns detalhes importantes e visão míope do todo. Como exemplo cito a bolha da internet no início dos anos 2000.
Geralmente, nos processos de mudança, a proporção de sofredores tende a ser a maior, vindo em seguida, pela ordem, críticos, observadores e navegadores. Você acha que seria produtivo e enriquecedor para os componentes de uma equipe se essa equação se invertesse?
Os estudiosos do processo de mudança acreditam que sim mas para isso seria imperativo um processo de comunicação claro, transparente e objetivo. Eles ainda concluem que devido os itens mencionados serem inadequados continuaremos tendo nas organizações um grande contigente de sofredores e críticos.
Por que certas mudanças não geram resultados?
Publicado em 14/03/2011 às 08:22:20
Escrito por ALBERTO RUGGIERO
Talento e energia insuficientes, falta de sintonia entre o problema e a solução, racionalismo extremado, falta de paciência e de persistência. Visão inadequada do todo e percepção enviesada de como as soluções afetarão os envolvidos.
A questão é que toda mudança tem sua limitação, seu período de vencimento. Além disso, um aspecto negligenciado é a observação das sutilezas que a mudança traz e, para isso, é necessário um olhar mais atento, uma percepção mais aguçada.
Percepção é o ponto crucial num projeto de mudança. Como todos nós temos uma forma própria de enxergar o mundo, nossos modelos mentais condicionam nosso cérebro a enxergar sob determinado ponto de vista. Até aí tudo bem. A questão é: como fazer a mudança "rodar" levando-se em conta premissas individuais?
Por meio de fatos, não de opiniões ou sentimentos.
A sustentabilidade das mudanças e o aprendizado das lideranças
Publicado em 04/03/2011 às 18:58:21
Escrito por ALBERTO RUGGIERO
Mais de 85% do impacto sobre o comportamento dos líderes é proveniente das consequências (o que ocorre depois do comportamento) sendo que a maior parte das lideranças utiliza dois tipos delas: a falta de resposta e a resposta negativa.
A liderança é uma jornada transformacional que inclui algumas etapas de fundamental importância para sua sustentabilidade: autoliderança, liderança um a um, liderança de equipes e liderança organizacional. A autoliderança tem a ver com a liderança eficaz, pois começa de dentro para fora. Antes de pensar em liderar os outros, o líder precisa se conhecer e saber o que necessita para ser bem-sucedido.
Depois de terem obtido experiência em liderar a si mesmos é que os líderes estão prontos para liderar os outros. A chave da liderança um a um é ser capaz de desenvolver uma relação de confiança com outras pessoas. Se não souber quem você é - ou quais são suas forças e fraquezas - e não estiver disposto a mostrar suas vulnerabilidades, nunca desenvolverá uma relação de confiança.
A próxima etapa na jornada transformacional de um líder é a liderança de equipes. À medida que líderes desenvolvem uma relação de confiança, tornam-se dignos de confiança. Isso é uma ótima preparação para o desenvolvimento de equipes e para criar uma comunidade. Líderes que são eficazes com uma equipe se dão conta de que, para serem bons administradores da energia e dos esforços daqueles comprometidos em trabalhar com eles, é preciso que respeitem o poder da diversidade e reconheçam o poder do trabalho de equipe.
A liderança organizacional é, por sua vez, a última etapa. Saber se um líder irá funcionar bem como líder organizacional - alguém que supervisiona mais de uma equipe - irá depender da perspectiva, da confiança e da comunidade que foram desenvolvidas durante as primeiras três etapas da jornada transformacional do líder. A chave para desenvolver uma organização eficaz é criar um ambiente que valoriza tanto os relacionamentos quanto os resultados.
Um dos erros mais comuns que os líderes cometem hoje em dia é que, quando são colocados em uma posição de liderança, gastam a maior parte de seu tempo e de sua energia tentando melhorar as coisas no nível organizacional antes de se assegurarem que já lidaram bem com sua própria credibilidade no nível pessoal, pessoa a pessoa, e de equipe.
O que é melhor: a verdade agressiva ou a mentira carinhosa?
Publicado em 17/02/2011 às 07:50:51
Escrito por ALBERTO RUGGIERO
No mundo empresarial globalizado de hoje, as organizações de sucesso e as pessoas de sucesso são aquelas capazes de reconhecer, compreender, perceber, aceitar, valorizar e utilizar criativamente e coletivamente a riqueza encontrada na diversidade de seus colaboradores, colegas, parceiros e clientes. A nossa percepção recebe interferência diariamente, tanto interna quanto externa. Quanto mais soubermos controlar esses estímulos e interferências, melhor trabalharemos as nossas relações com as pessoas, controlaremos nossas emoções e assim, poderemos fornecer feedback adequado, gerando crescimento e aprendizagem.
Entretanto, temos percebido três tipos de manifestações muito comuns de feedback nas organizações dos mais variados portes e segmentos:
Primeiro tipo: a verdade agressiva - utilizada por aqueles que dizem o que tem que ser dito, sem rodeios, não sem importando com o estado emocional do outro. São profissionais que carecem de competências comportamentais adequadas. As reações geradas são o descrédito e agressividade, tendo como resultado o revide, a raiva e a manifestação do conflito.
Segundo tipo: a mentira carinhosa - utilizada por aqueles que "rodeiam" e não vão direto ao ponto, se importando demasiadamente com o estado emocional do outro e não chegando ao xis da questão. A reação gerada pode ser a desconfiança e até aprovação se o indivíduo que está recebendo um feedback desse tipo aprecia ser bajulado. Como resultado, teremos a estagnação de quem recebe um feedback como esse.
Terceiro tipo: a mentira agressiva - utilizada por aqueles que não se importam nem em ir direto ao ponto nem com o estado emocional do outro. Dizem o que vem à mente e de forma agressiva, sem se importar com o fato e com a verdade. As reações mais costumeiras a este tipo de feedback são a agressividade e o afastamento, tendo como resultado mágoas e inimizades.
Ao fornecer feedback, o que as pessoas esperam é que ele seja fornecido respeitosamente, levando-se em conta os fatos e a verdade. Apesar de ser difícil às vezes nos depararmos com nossos próprios erros, um feedback desse tipo gera ao longo do tempo aceitação e até surpresa pelo fato da objetividade contida na comunicação, podendo ter como resultado mudança e crescimento. Afinal, não é isso que todo profissional deseja?
Olhos abertos às mudanças
Publicado em 28/01/2011 às 20:42:29
Escrito por ALBERTO RUGGIERO
Não foram poucas as vezes que ouvi profissionais dos mais variados segmentos mostrarem-se rígidos aos processos de mudanças. Uns simplesmente porque se sentiram ameaçados em perder seus cargos de lideranças, outros porque não admitiam que precisavam de ajuda para acompanhar as transformações que eram inevitáveis. O resultado, a maioria já imagina: desligamento das empresas ou pessoas completamente insatisfeitas com suas carreiras, à procura de algo que lhes parecia intangível. Sei que o novo assusta as pessoas, pois isso é perfeitamente compreensível à natureza humana. Mas, não adianta querer "tapar o sol com a peneira" e achar que tudo continuará igual. Ficar na zona de conforto só traz um ledo engano a quem pensa que está completamente seguro. No mundo corporativo há espaço para a diversidade e isso é comprovado a cada dia. No entanto, só faz parte desse universo quem compreende que sempre existe algo de novo para se aprender e também para compartilhar. Fechar os olhos e se isolar do mundo é suicídio seja no campo pessoal ou profissional.
Você sabe como fornecer feedback?
Publicado em 15/12/2010 às 10:48:05
Escrito por ALBERTO RUGGIERO
Por que este termo de origem inglesa causa tanta preocupação nas relações profissionais?
Porque, na verdade, geralmente não temos o costume de fornecer e de receber feedback, gerando dúvidas se estamos ou não alinhados àquilo que se espera das atividades que realizamos.
Contudo, a situação piora ainda mais quando adotamos uma postura crítica ao fornecer feedback, não pela crítica em si, e sim pela carga emocional descarregada no outro, provocando reações de todo tipo, principalmente de mágoa e indignação.
O que seria uma ótima oportunidade (às vezes única) de conhecimento e aperfeiçoamento mútuo acaba se transformando num detonador de desentendimentos e ressentimentos.
Todos as pessoas necessitam de feedback para poderem ter ideia acerca de seu desempenho em relação às competências da organização e o que esta espera dela. Se não receberem um feedback apropriado, qual é o estímulo que esse profissional terá em continuar executando sua função?
Feedback é que nem petróleo, está se tornando um produto raro, cotadíssimo no mercado, privilégio de poucos e desejo de muitos. Entretanto, feedback não se adquire, se aprende. Não se estoca, não se guarda, pelo contrário, deve-se atentar para não perder o timing correto de fornecê-lo senão vence o prazo de validade, podendo se tornar um produto inócuo.
Aprendizagem informal: alternativa aos processos tradicionais de treinamento
Publicado em 06/12/2010 às 20:42:03
Escrito por ALBERTO RUGGIERO
Tem crescido o interesse das empresas sobre a aprendizagem informal, um conceito que existe desde os primórdios da humanidade mas que só agora vem sendo debatido com mais ênfase devido a vários desafios que as organizações atravessam atualmente como: menor tempo disponível dos participantes; mais abrangência/massa crítica a ser treinada; maior engajamento do público-alvo; menor custo; público-alvo mais exigente; e conflito permanente entre importância do treinamento x trabalho.
A partir das turbulências do mercado financeiro americano em 2009 a American Society for Training and Development (ASTD) realizou um estudo denominado Informal Learning no qual Tony Bingham, o presidente dessa entidade, observou que desde famílias compartilhando histórias em torno de uma mesa de jantar a um trabalhador enviando um e-mail para ajudar um colega na solução de um problema, a aprendizagem informal é uma ocorrência frequente em quase todos os momentos da nossa vida.
Bingham contou, também, que a aprendizagem informal começou quando, no início da civilização, os seres humanos repassaram seu conhecimento a respeito da arte de fazer ferramentas de pedra. Os métodos de aprendizagem informal, no entanto, mudaram muito ao longo dos anos. Essa alternativa é mais facilmente aceita, agora, devido à disponibilidade de novas tecnologias voltadas ao compartilhamento do conhecimento.
O Que É Importante Na Gestão De Uma Equipe?
Publicado em 07/07/2009 às 20:19:20
Escrito por ALBERTO RUGGIERO
Um item de fundamental importância e que é esquecido por muitos gestores hoje em dia diz respeito sobre conhecer o perfil de cada membro da equipe. Como o profissional pensa, o que o motiva, seus anseios, expectativas, como é sua competência emocional sob situações de tensão, como atua junto a outros membros e por aí vai.
O problema é que para que se possa efetivamente conhecer o perfil dos integrantes do time é necessário, primeiramente, conhecer a si mesmo, ou seja, o lider ou gestor ter conhecimento sobre seu próprio perfil.
Tenho notado, nos programas que conduzo nas mais variadas empresas de diversos portes e segmentos um "analfabetismo emocional" intenso por parte daqueles que lidam e gerem pessoas. Profissionais imbuídos do cargo de gestão que conhecem muito pouco acerca de si próprio e que veem sua carreira ameaçada por lidarem inadequadamente com questões de cunho emocional, principalmente com os mais próximos (subordinados, superiores, pares).
E qual o motivo de isso estar ocorrendo apesar de já termos atravessado a primeira década do novo século baseado na era do conhecimento? Um deles e talvez o principal, está baseado no fator medo. É muito difícil para algumas pessoas aceitarem que precisam alterar aspectos do seu comportamento que estão prejudicando sua vida profissional, pois para elas a forma como atuam está consolidada por anos de manifestações comportamentais na qual buscam a mesma resposta emocional frente às situações já conhecidas, perpetuando ainda mais sua forma de ser.
Outro ponto que destaco e que faz com que o medo se perpetue é a forma como alguns desses profissionais foram, são e certamente continuarão a ser abordados por alguns especialistas comportamentais. Após responderem a vários instrumentos, indicadores e questionários ligados ao assunto, muitos recebem a informação de que precisam mudar radicalmente sua conduta e principalmente sua personalidade para que possam estar alinhados à nova dinâmica de mercado. E é aí que mora o perigo. Mudar radicalmente e completamente a personalidade significa para estas pessoas jogar no lixo tudo aquilo que elas eram, como agiam e que valoravam e que agora de nada mais vale sua forma de atuação. Isso faz com que a pessoa entre em "parafuso", pois agora ela é convidada a negar tudo aquilo no qual sua vida foi sustentada.
O que deveria acontecer é que deveria ser mostrado ao profissional pontos do seu perfil que são condizentes com o momento atual pelo qual as organizações atravessam, enfatizando como essas características são importantes para o profissional continuar batalhando no mundo corporativo. Por outro lado, deveria ser mostrado também o que poderia acontecer a esse mesmo profissional caso ele continue a utilizar características do seu perfil que não condizem com o mundo das organizações nos dias de hoje, levando-o a refletir sobre possibilidades de futuro e como ela se enxerga num horizonte de tempo e que ações deverá empreender para remodelar pontos de seu perfil. O mais importante é que o dono de todo o processo é o próprio profissional que passa por essa "avaliação", pois por mais que ele esteja informado acerca das suas facilidades e dificuldades, se não estiver imbuído do espírito de mudança e do desejo real de melhoria, nada poderá ser feito, aliás, poderá sim, talvez ele não estará mais na posição que se encontra atualmente.
Dessa forma, se quisermos conhecer as pessoas com as quais trabalhamos e extrair o máximo do potencial individual culminando com a obtenção de resultados, elevada performance, clima organizacional estimulante e ambiente de respeito mútuo dentro no interior das equipes, devemos, primeiramente, conhecer melhor a nós próprios!!!
O Real E O Imaginário
Publicado em 05/05/2009 às 08:32:30
Escrito por ALBERTO RUGGIERO
Vários detentores de posições de liderança vem desenvolvendo soluções equivocadas para problemas mal detectados.
Se os gestores não melhorarem o que lhes cabe, não poderão culpar os outros pelos erros que vierem cometer. Há que se aperfeiçoar o que está ao seu alcance para que as outras coisas também melhorem.
O que dificulta a visão de mundo de vários ocupantes de posição gerencial é a fragmentação que fazem do mesmo. Fragmentam tudo e isso embaça a visão. Só enxergam o que é superficial e esquecem de ir fundo nos problemas.
Como os valores dentro de casa podem ser diferentes dos valores que são cultuados no trabalho? Não teriam que ser conectados um ao outro? Sinceridade e honestidade só no trabalho, só em casa ou em ambos? Os líderes podem ser bem-sucedidos na vida profissional e um desastre na vida pessoal? Será que ambos não estão interligados?
Os quatro verbos que o ser humano mais utiliza em sua vida são: TER, FAZER, ESTAR e SER. Como um líder pode viver uma vida plena se vários teimam em separar os 4 verbos? O TER segue em uma direção, o FAZER em outra, o ESTAR em outra e assim por diante. Dessa forma, precisa-se tomar cuidado com a entropia crescente que é o fazer cada vez mais e mais para obter cada vez menos.
Em termos efetivos muito líderes acham que fazem muito mas, na realidade, fazem pouco. Há que se policiar no sentido de diferenciar melhor as coisas. Muitos gestores se projetam na falta de informação pois não vêem o mundo como é e sim como são. Sempre na sua visão individual. A única coisa que se pode alterar é o presente, só que na verdade muitos não estão focados nele, mas no passado ou no futuro. Como se pode alinhar mudança profissional e pessoal dessa forma?
É necessário haver alinhamento dos pensamentos para que cada um possa se tornar melhor. Há muita casca entre o que as pessoas são e o que aparentam ser. Muitos líderes são como os pára-quedistas, estão preparados, treinados, possuem o equipamento e as ferramentas, mas por que não saltam?
A Liderança E A Metamorfose Ambulante
Publicado em 24/03/2009 às 23:01:10
Escrito por ALBERTO RUGGIERO
"Eu prefiro ser essa metamorfose ambulante
do que ter aquela velha opinião formada sobre tudo"
Se refletirmos sobre parte da canção de Raul Seixas e relacionar com um tema tão instigante quanto o da liderança podemos perceber que a metamorfose citada é a transformação pela qual todos os verdadeiros líderes precisam passar no decorrer da sua carreira.
Quando o líder passa por essa "metamorfose' significa que deseja ser o protagonista, aquele que materializa a ação, a mudança. Para isso o líder se depara com um nível maior de risco do que se estivesse apenas observando as mudanças.
Para um verdadeiro líder, cabe a ele ser o protagonista, não restando outra saída.
Pecados Capitais do Líder
Publicado em 04/03/2009 às 20:57:05
Escrito por ALBERTO RUGGIERO
Segundo John H. Zenger e Joseph Folkman em seu livro "The Extraordinary Leader", os ítens encontrados com maior frequência nas avaliações dos líderes menos eficazes são:
- incapacidade de praticar o autodesenvolvimento, isto é, de aprender com os próprios erros;
- falta de habilidades e competências interpessoais;
- deixar de inovar ou promover mudanças devido à não abertura a idéias novas ou diferentes;
- não focar em resultados e não assumir responsabilidades por estes;
- deixar de tomar a iniciativa.
INCAPACIDADE DE PRATICAR O AUTODESENVOLVIMENTO E DE APRENDER COM OS PRÓPRIOS ERROS
Um líder com essa inabilidade apresenta maturidade profissional inadequada, ainda mais levando-se em conta sua responsabilidade enquanto gestor de pessoas, pois antes de ser um gestor de processos é um gestor de gente. E se não consegue aprender com os erros cometidos, terá dificuldades em ter uma equipe de alta performance já que o time é "espelho" do líder.
INABILIDADE EM RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS
Se um líder não ouve, não se comunica e nunca acha que está errado certamente esse comportamento refletirá no seu relacionamento não só com sua equipe mas também com seus pares e superiores.
FALTA DE ABERTURA A IDÉIAS NOVAS OU DIFERENTES
Aqui parece prevalecer o receio do líder no qual se a idéia não partiu dele, não serve. Esse aspecto pode denotar insegurança mesmo porque o líder não pode querer saber tudo, não é um super-homem.
DEIXAR DE FOCAR EM RESULTADOS E NÃO ASSUMIR RESPONSABILIDADES
Se o líder não é focado em resultados sua permanência está a perigo pois refletirá nos objetivos da área e seu superior tomará alguma providência cedo ou tarde. E se o líder não assume responsabilidades que são inerentes à sua atividade, para o caos instalar-se não faltará muito.
DEIXAR DE TOMAR A INICIATIVA
Mesmo que o líder não tome qualquer iniciativa, alguém tomará por ele, e uma das iniciativas tomadas será o seu desligamento. Aqui vale o ditado de que "se você não tomar conta da sua vida, alguém o fará por você".
Um aspecto interessante a ser notado nos pontos mencionados é o de que todos eles estão diretamente ligados ao comportamento do líder, ou seja, são aspectos internos relacionados às suas crenças pessoais e que influenciam suas percepções e julgamentos das situações.
Nesse caso, o próprio líder têm as condições de alterá-los, possuindo total autonomia para isso. Todavia, para que tal ação ocorra, terá que se municiar de maturidade, humildade e vontade, despindo-se das suas "verdades" inquestionáveis.
Alberto Ruggiero
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