*Por: Alcides Ferri

Uma avaliação consistente, por ocasião do processo seletivo, é fundamental para que ocorra uma escolha acertada – no intuito de que o candidato esteja alinhado à cultura da organização.

Um fato curioso e até mesmo irônico, que salta aos olhos, na história de Osama bin Laden é que, num dado momento, ele e os americanos lutaram do mesmo lado contra os soviéticos no Afeganistão. Tal relação teve início quando os Estados Unidos, através da CIA (Agência Central de Inteligência), apoiou um grupo, liderado por Bin Laden, a fim de combater a invasão russa no Afeganistão (1979-1989). Os objetivos de Osama, até então, parecia ter um caráter muito mais operacional do que ideológico. No entanto, os Estados Unidos estava “dormindo com o inimigo” e fazendo um favor para quem seria o seu maior rival.

Bin Laden encontrou, nesta relação e apoio, terreno favorável para fundar a organização Al Qaeda (“A Base”) e agir, posteriormente, por meio de ações terroristas. Sua relação com os Estados Unidos, no auge da chamada "guerra fria", foi oportuna – pois, mesmo sendo rico, ele se beneficiou com o tempo que precisava, com a liberdade, com armas, dinheiro e capacitação, para criar sua infraestrutura do terror. Demonstrou que “os fins justificam os meios”. Em 1991 decidiu opôr-se aos Estados Unidos por não aceitar a presença do mesmo na Arábia – passou a ser de aliado a inimigo número um, tendo em vista os ataques terroristas efetuados contra o país (EUA), mais precisamente os ocorridos em 11 de setembro de 2001.

Não fosse talvez o apoio dos Estados Unidos e sua interpretação de que Osama bin Laden era o homem ideal a ser recrutado para os objetivos propostos, possivelmente os episódios de terrorismo teriam sido minimizados. No entanto, deu no que deu.

De igual forma, hoje, no ambiente organizacional é preciso muita cautela, por parte da área de Recursos Humanos e seu subsistema de Recrutamento e Seleção, na ocasião da contratação de um novo colaborador – a fim de que erros não sejam cometidos no sentido de trazer para dentro da empresa uma pessoa orientada por objetivos e valores que não coadunam com os da organização.

É notório observar empresas que dão todo o treinamento necessário e capacitação para que o profissional se desenvolva e se familiarize com a execução do trabalho, tornando-o mais preparado e apto. Também é de conhecimento que muitas empresas reclamam que o profissional, uma vez treinado e preparado, acaba indo para o concorrente – ocasionando custo porque haverá necessidade de se treinar outro profissional e ainda benefício da concorrência em detrimento da empresa anterior.

A raiz do problema, muitas vezes, está no início do processo. Ou seja, a política de retenção e de valorização de talentos deverá estar atrelada a fase de recrutamento e seleção. Desde o primeiro momento o candidato deverá passar por etapas que identificarão não apenas se ele é o profissional certo para a vaga certa, mas se ele é o profissional certo para a empresa certa. No entanto, nem sempre se sabe determinar, principalmente, qual a pessoa certa – e, a princípio, o que parecia ser a solução acaba sendo o problema. Por isso, é importante a descrição de cargo estar balizada nos principais traços culturais da organização.

Além de exigir conhecimento técnico dos candidatos e que tipo de formação o cargo exige, é primordial a procura por pessoas com competências muito específicas às necessidades da empresa. O candidato pode até ter conhecimento (saber) e habilidade (saber fazer), mas se sua atitude/comportamento (querer fazer) destoa daquilo que a empresa espera dele – fatalmente, se houver a contratação, os envolvidos confrontar-se-ão com possibilidades de riscos para a empresa.

O outro lado também é verdade! Quando o colaborador não consegue perceber sua importância dentro da organização e sente que seus objetivos não combinam com os da empresa ou que não são contemplados pela empresa, provavelmente buscará novas oportunidades em outros lugares, preterindo assim a empresa que o contratou. É fundamental que ocorra, desde a contratação, compatibilidade de valores entre a organização e o colaborador, a fim de que haja capacidade de adaptação de ambos.

Uma avaliação mais precisa, por ocasião do processo seletivo, evitará erros e promoverá uma escolha mais acertada, objetivando harmonia entre empregado e empregador. Caso contrário, “um estranho no ninho” sempre será sinônimo de problemas futuros, ainda que no presente se mostre útil.

*Autor: Alcides Ferri tem formação Superior em Recursos Humanos e Pós-Graduado em Gestão Estratégica de Pessoas. Experiência de 14 anos na área de Recursos Humanos. Experiência de 09 anos na área Administrativa/Financeira. Atuou nos segmentos de Construção Civil, Rede Educacional/Religiosa e Consultoria de RH. Participante ativo no CONARH – Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas, com projetos voltados para área de RH. Atualmente atua como Palestrante Comportamental/Motivacional - realizando palestras, in company, na área de Treinamento e Desenvolvimento, objetivando inspirar e persuadir as pessoas a se engajarem na busca constante de seu autodesenvolvimento, visando à superação das lacunas e carências existentes em suas competências a fim de atingirem sustentabilidade na carreira.

Contato: alcidesferri@bol.com.br

http://www.alcidesferri.blogspot.com/

*Por: Alcides Ferri

A integração de diferentes gerações (tradicionais, baby boomers, geração X, geração Y e geração Z) é a receita de sucesso para alavancar empresas e solidificar a imagem perante os stakeholders.

Com o casamento do príncipe William (o segundo na ordem de sucessão ao trono) com Kate Middleton, muito se cogita se a rainha Elizabeth II abdicará do trono em favor do neto, preterindo desta forma o filho Charles (o primeiro na ordem de sucessão ao trono). O desejo de muitos britânicos por William subir ao trono é pelo fato de dizerem que Charles jamais teve carisma ou empatia para isso. Pontuam que Charles tem uma imagem desgastada e também a idade o “desqualificaria”, tendo em vista que é o mais velho Príncipe de Gales longe do trono em contraste com toda a vitalidade e jovialidade do príncipe William.

No entanto, deixando de lado a questão de imagem relacionada ao príncipe Charles, sabe-se que ele é sim preparado e, a despeito da idade, esta lhe confere experiência para assumir o trono com propriedade, já que William, embora simpático, inteligente e a figura mais popular da família real – ainda necessita, segundo a rainha Elizabeth II, passar por um estágio para aprender a ser rei, tendo em vista que a realeza entende que William ainda não está apto para tal posição.

Com a responsabilidade de, futuramente, subir ao trono – William deverá passar por uma espécie de treinamento, objetivando estar plenamente preparado a fim de desempenhar suas funções da melhor forma. Porém, muito provavelmente deverá aguardar um longo tempo antes que a partida de sua avó e de seu pai lhe permita assumir. Até lá, a monarquia inglesa se solidifica e ganha força, com o casamento real, justamente porque está sabendo aproveitar o que as diferentes gerações podem oferecer.

William se mostra moderno e despojado. Continuará atuando, por um tempo, como piloto de helicópteros da Força Aérea Real Britânica e posteriormente passará por um preparo mais intenso a fim de se familiarizar com a posição de rei. Já Kate, dá mostras de oferecer estabilidade emocional a William, se apresenta simpática, disciplinada e querida dos súditos. A aceitação, por parte da realeza, da origem plebéia de Kate demonstra um exemplo, vindo de cima, de que a separação de classes parece se desfazer. Sendo assim, o Palácio de Buckingham aposta no casal, com suas características aliadas a experiência dos demais membros da realeza, para garantir a popularidade da monarquia inglesa e revigorar a imagem junto aos súditos e admiradores.

Trazendo tudo isso para o ambiente organizacional, vem à tona aquilo que é chamado de conflito das gerações presentes nas empresas, já que existem profissionais de diferentes faixas etárias atuando juntos no ambiente corporativo, cada um com suas características e atributos peculiares. Temos: tradicionais (nascidos até 1950), baby boomers (nascidos entre 1951 e 1964), geração X (nascidos entre 1965 e 1983), geração Y (nascidos entre 1984 e 1990) e geração Z (nascidos a partir de 1991 – uma continuação da geração Y).

A importância de conciliar tais gerações, através da área de Gestão de Pessoas, é um desafio para as empresas – pois se sabe que os resultados positivos são oriundos da boa interação e harmonia entre diferentes profissionais. As gerações precisam se entender e absorver, por meio de troca de conhecimento, o que cada uma tem de bom a oferecer as outras e consequentemente em prol das organizações.

Cada geração tem seu potencial e suas limitações. No caso da geração Y é que essa tem muito potencial para desenvolver, porém esse potencial tem que ser ainda trabalhado. As gerações anteriores podem apresentar, por exemplo, dificuldades com a tecnologia e ou idiomas, no entanto a experiência e maturidade são relevantes.

As empresas que sabem se valer dessas diferenças e importantes características se beneficiarão diante dos interessados no negócio, os stakeholders. Para tanto, é importante contemplar os jovens sem desprestigiar os velhos.

Quando Kate adentrou a Abadia de Westminster, milhões de pessoas puderam observar o piso do templo – um vistoso piso de ladrilhos quadriculado em preto e branco, justamente para transmitir a ideia de que para se chegar a Deus é preciso, primeiro, conviver com as diferenças.

*Alcides Ferri tem formação Superior em Recursos Humanos e Pós-Graduado em Gestão Estratégica de Pessoas. Experiência de 14 anos na área de Recursos Humanos. Experiência de 09 anos na área Administrativa/Financeira. Atuou nos segmentos de Construção Civil, Rede Educacional/Religiosa e Consultoria de RH. Participante ativo no CONARH – Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas, com projetos voltados para área de RH. Atualmente atua como Palestrante Comportamental/Motivacional - realizando palestras, in company, na área de Treinamento e Desenvolvimento, objetivando inspirar e persuadir as pessoas a se engajarem na busca constante de seu autodesenvolvimento, visando à superação das lacunas e carências existentes em suas competências a fim de atingirem sustentabilidade na carreira.

Contato: alcidesferri@bol.com.br

Robert Rosenfeld

CEO, Idea Connection Systems Inc.

Conduzindo inovação

Se você quer cultivar uma força de trabalho inovadora, então é preciso primeiro  determinar o quanto você está interessado em inovação.  Também é preciso decidir se quer inovações incrementais ou revolucionárias (breakthroughs).  Se quiser ambas, então precisará de tipos diferentes de pessoas.  Toda inovação começa com pessoas transformando problemas em ideias.  Então deve haver um meio de traduzir estas ideias em realidade.  Se eu quero criar uma orquestra, eu preciso entender que precisarei de diferentes instrumentos para criar o melhor som.  Quais instrumentos eu vou escolher depende do tipo de música que eu escolher.  Inovação também requer mais de um instrumento e o líder precisa conduzir as inovações como conduziria a orquestra.

Princípios de Inovação

Há oito “princípios humanos” básicos de inovação.   Eles formam a essência do processo de inovação e seu ambiente.

1. O primeiro princípio é determinar o tipo de inovação na qual eu estou mais interessado.  Isso mudará com o tempo.  Sempre há ciclos que requerem inovações revolucionárias e ciclos que requerem avanço incremental.  É preciso saber o que estou procurando antes que eu possa criar um processo de descobrimento.  Por exemplo, em uma fábrica é mais provável que eu busque uma inovação incremental para manter a mesma operando sem problemas e com eficiência com o passar do tempo.  Contudo, ao passar dos anos, a empresa provavelmente descobrirá que todas as melhorias incrementais disponíveis já se esgotaram e que será necessário uma inovação revolucionária, de algum tipo ou a empresa começará a decair.    Por outro lado, uma empresa de tecnologia pode procurar mais inovações revolucionárias regularmente dada a natureza de seu negócio e o ambiente competitivo no qual vivem.

2. O segundo princípio é que inovação precisa de um sistema.  Um sistema de inovação não é algo que está separado da cultura corporativa.  Na verdade, a cultura determina o tipo de sistema de inovação que funcionará bem.  Tentar criar uma inovação revolucionária em uma cultura que apenas apoiará melhoria contínua é algo que está predestinado a falhar. Necessidades de inovações diferentes requerem sistemas diferentes.  Existem pelo menos cinco sistemas únicos que podem ser aplicados.  Por exemplo, se você quer uma abordagem de inovação “de baixo para cima”, então um sistema “assistido pela origem” pode funcionar melhor.  Se você quer uma abordagem “de cima para baixo” então um sistema “direcionado a inovação” pode funcionar melhor.  E não importa qual sistema você escolha, há um processo que deve ser empregado para mover ideias através de uma ferramenta de comunicação – um processo que acrescentará, definirá, ou eliminará ideias ao longo da ação, portanto garantindo que apenas as “melhores” ideias passarão pelo funil das ideias/inovação.

3. O terceiro princípio refere-se ao líder de inovação ajudando os funcionários a entender que paixão leva à inovação: é o combustível que alimenta o fogo da criação.  A dor é simplesmente um ingrediente secreto do processo, e o líder da inovação tem que ajudar os funcionários a trabalharem com isso.  Não há nada tão doloroso como uma nova ideia tentando abrir caminho em um sistema estabelecido.  Porque haverá dor, impasses, frustrações, falsos inícios, etc, apenas pessoas com paixão podem levar os conceitos mais radicais ao sucesso.

4. O quarto princípio é a co-locação.  A idéia de que inovações são feitas por um único empresário operando sozinho num porão é, praticamente em todos os sentidos, um mito.  Se a inovação tiver que acontecer, ela só acontecerá quando os funcionários trabalham juntos e o façam bem próximos uns dos outros.  Eles tem que estar fisicamente presentes uns aos outros, não apenas se comunicando pela internet.  Esta é a única maneira de construir confiança entre os membros da equipe assim como entre a equipe de gerenciamento.  Isso também facilita conversas que às vezes acendem novas idéias que são extremamente valiosas para o processo inovativo.  Quanto mais arriscado é o projeto, mais a co-locação é necessária.  Alguns projetos não requerem muita co-locação (são mais baseados em tarefas), mas aqueles que requerem a fertilização cruzada dos pensamentos devem ser mais tempo de co-locação.

5. O quinto princípio no processo de inovação é a habilidade para alavancar as diferenças nas pessoas.  Um líder de inovação deve entender e estar apto a utilizar os estilos criativos de solução de problema de cada membro da equipe, tipo de personalidade e temperamento.  Estes estilos diferentes se mostrarão úteis em diferentes momentos no processo de inovação.  Um talento não é necessariamente melhor do que outro, mas eles devem ser eficazmente combinados para se chegar a uma conclusão bem sucedida.  Voltando ao exemplo da orquestra, muitas pessoas pegam os instrumentos mas não sabem como efetivamente alavancá-los.  E alavancar a informação necessária é essencial para o processo de inovação.

6. O sexto princípio é entender que as sementes da destruição estão presentes na hora da criação, quer ela resulte em um novo produto, processo, estrutura, etc. Toda inovação bem sucedida é baseada numa série de suposições  sobre pessoas – o que importa e funciona para elas.  Por exemplo, o Modelo T da Ford foi extremamente bem sucedido.  Mas seu sucesso era baseado na suposição de que havia um enorme mercado para carros baratos.  Por algum tempo esta foi a verdade.  Mas com o tempo, as pessoas quiseram se “diferenciar”.  Eles estavam dispostos a pagar um pouco mais para terem um carro melhor.  Ford continuou firme em sua idéia inicial e isso custou caro para ele.  No final, ele perdeu uma significativa fatia do mercado.

7. O sétimo princípio é que “valores intangíveis” conduzem uma organização.  Enquanto valores tangíveis tais como lucratividade e outras coisas pode ser facilmente medidas também os valores intangíveis tendem a conduzir as atividades diárias das pessoas.  Valores intangíveis são por exemplo, o nível de motivação, como as pessoas se sentem em relação a empresa e a elas próprias, como elas interagem umas com as outras, e como esta qualidade de interação afeta os resultados tantos de curto prazo como os de longo prazo.  A atenção a estes elementos mais sutis e difíceis de serem medidos importam muito no processo de inovação.

8. O oitavo e final princípio lida com a importância crítica de se desenvolver confiança entre as pessoas e a importância do foco a algo que tem sido um assunto tabu em negócios – “amor”.  Quando as pessoas realmente se importam com seu trabalho, seus colegas, e sua empresa, seu nível de comprometimento aumenta muito.  Eles se tornam “donos” e não “contratados”.  Eles se importam em alcançar resultados significantes assim como conseguir fazer o bem aos outros.  Eles conseguem um balanço entre o curto e o longo prazo.  Elas fazem com que a empresa seja, usando uma frase de Jim Collins, “feita para durar”.

O Processo de Cultivo

O processo de cultivo de uma força de trabalho inovadora deve começar com um exame do tipo de cultura que existe dentro da empresa.  A empresa também deve tomar decisões sobre um portfolio de inovações.  Ele pode focar em avanços incrementais ou breakthroughs, ou em uma mistura dos dois.  Qualquer que seja a escolha, a empresa tem que ter o sistema correto para permitir que a inovação ocorra e, claro, os princípios de inovação têm que ser visivelmente apresentados e vividos.

Criando um Ambiente Inovador

Ao cultivar uma força de trabalho inovadora, o tom deve ser estabelecido por altos executivos.  Isto irá se espalhar através da empresa, permitindo que cada pessoa esteja atualizada quanto ao processo.  Sempre teremos áreas diferentes na empresa que são melhores numa coisa do que em outras.  Altos executivos devem celebrar estas diferenças.  Por exemplo, uma área da empresa pode ser mais adequada para inovações revolucionárias por terem a liderança correta, funcionários, cultura, diversidade, estrutura, sistemas, etc. para dar-lhes apoio.  Por outro lado, o mesmo poder ser dito sobre uma outra área se a melhoria contínua é o que se precisa para alcançar a visão e missão da empresa.  Por exemplo, operações industriais precisam celebrar inovação (normalmente incremental por natureza) que está associada com melhorias em processo e qualidade.  De forma similar, departamentos de Pesquisa & Desenvolvimento (R&D) em empresas de tecnologia precisam celebrar inovações breakthrough.  Ambos os tipos de inovação são críticas para o sucesso da empresa ao longo prazo.

Melhores Práticas

A melhor prática para cultivar uma força de trabalho inovadora é encontrar um líder que possa estabelecer a cultura certa que encoraje o tipo de inovação que a empresa precisa.  Se a liderança no topo não sabe como estabelecer a cultura certa para o portfolio de inovação que desejam, então a empresa não será bem sucedida.  A infraestrutura da empresa deve ser criada para permitir que as pessoas gerem novas idéias assim como implementem os projetos que eles acreditem ser importantes.

Cultivando uma Força de Trabalho Global

Esforços para cultivar uma força de trabalho inovadora são diferentes em cada local.  A força com que novas idéias são geradas e seguidas variam de cultura para cultura.  Por exemplo, a motivação de uma pessoa na China é diferente de uma pessoa nos EUA, que é diferente da Índia.  Cada cultura tem seus próprios pontos fortes e pontos cegos que podem ser considerados quando se cria um sistema inovador.  Esta é uma das razões pela qual tentar repetir o que foi bem sucedido em um país é frequentemente muito menos bem sucedido em outro.  Independente de local, contudo, um líder inovador é essencial.  O líder deve entender a cultura que vive e motivar as pessoas baseadas em sua cultura.  A abordagem “um para todos” não funciona.  Contudo, conforme mencionado, há uma série de princípios que se aplicam em todos os locais apesar de terem que ser implementados de acordo com as características da cultura local.

Maiores Desafios

Os três maiores desafios em cultivar uma força de trabalho inovadora são encontrar o líder inovador correto, construir confiança, e estabelecer uma infraestrutura apropriada:

1. Um líder global deve ser sentir confortável em vários locais.  Ele ou ela deve ter o estilo que for preciso para mover a empresa para frente.

2. O líder deve ter a confiança das pessoas da organização.  Eles têm que acreditar nele ou nela e estarem dispostos para seguir a liderança desta pessoa se a empresa quer ser realmente inovadoras.

3. A infraestrutura deve permitir que as idéias fluam e que sejam desenvolvidas e implementadas.  Este sistema não deve ser burocrático e deve se ajustar a cultura corporativa.

De acordo com o diagrama de Venn, a inovação é um círculo, e a cultura é outro.  O que temos em comum é uma cultura inovadora.  Quando cultivando uma força de trabalho inovadora, o foco é este ponto em comum que contém os oito princípios da inovação que devem ser aplicados na organização conforme for necessário.  Este processo pode parecer muito simples, mas não é.  Qualquer coisa a respeito das pessoas e como elas interagem sempre será complexa.  Mas se qualquer destes princípios não são levados em consideração, então o processo de inovação, no pior dos casos falhará, ou melhor, falhará em oferecer o nível de inovação desejado ou necessário.

ESCRITÓRIO REGIONAL IDEA CONNECTION SYSTEMS

PEPITA SOLER – DIRETORA AMÉRICA LATINA

innovating@pepitaconsultoria.com

www.pepitaconsultoria.com

(55 21) 9955-7026 & (55 21) 579-0638

RH e Vendas x Cérebro e Coração
Por Alexandre Slivnik

Frequentemente os colaboradores das áreas de RH e Vendas discutem (ou pensam) que a sua respectiva área é a mais importante dentro da organização.

As duas áreas são importantíssimas, pois sem elas, as organizações não andam e podem "morrer". Fazendo um paralelo com a vida das pessoas (corpo humano), acreditamos que o RH seja o Cérebro e Vendas seja o Coração. Até para as pequenas empresas, VENDAS e RH estão presentes! Todo mundo vende alguma coisa e todo mundo faz gestão de pessoas.

Sem Vendas (Coração), a morte é instantânea. Se uma empresa não vende, não fatura e, consequentemente, tem prejuízos. Sem RH (Cérebro), a morte é lenta, porém, dolorosa. Se o cérebro pára de funcionar, não adianta o coração bater que a empresa não terá mais vida!

Assim como no corpo humano, todos os órgãos (departamentos) são importantes e vitais para o funcionamento da vida, sendo assim, vamos pensar agora em trabalhar em CONJUNTO, pois Coração não vive sem o Cérebro e vice-e-versa!

Trabalhamos todos (RH/Cérebro e Vendas/Coração) por um único objetivo: PELA SAÚDE DA ORGANIZAÇÃO.

VIVA A VIDA!

Depois do sucesso na participação do primeiro sorteio da ABTD via Twitter, lançamos hoje nossa segunda promoção no microblog. Sortearemos o livro "Motivação e Vendas" de Alfredo Castro.

A obra de Castro aborda como vender valor aos seus clientes e aumentar seus resultados. O livro conta com tópicos como: "O vendedor e a sua estratégia de vendas", "Identificar e superar objecções", "Negociar para atingir resultados", entre outros assuntos.

Para participar, siga a @abtd e retweet a mensagem sobre a promoção. O ganhador receberá o prêmio via correio.

http://www.twitter.com/abtd

A competição sempre esteve presente nas dinâmicas de mercado. Tais disputas são evidentemente motivadas pela razão básica da sobrevivência. Organizações regidas pelo modelo capitalista, só se mantêm se forem capazes de realizar lucros.

Portanto, uma empresa e suas ações só podem ser de fato compreendidas no âmbito de seus respectivos mercados. A observação, mesmo superficial dessas condições, deixa evidente que um dos fatores primordiais ao acirramento da competição associa-se à queda contínua e significativa ao longo do tempo dos custos de informação.

Essa redução induz a uma padronização tanto de produtos como dos serviços. As possibilidades de diferenciação tornam-se crescentemente mais dependentes dos processos e das pessoas.

A necessidade de aprimoramento do homem na sua formação intelectual aumenta o nível de exigência das atividades educacionais. As escolas e universidades cumprem sem dúvida um importante papel. Entretanto, as empresas, em seus nichos específicos precisam também envidar esforços para a qualificação dos funcionários. A educação corporativa deve orientar-se por transcender os limites estreitos dos programas de treinamento, para se constituírem em verdadeiros núcleos permanentes de reflexão. A inovação depende da criatividade. Esta por sua vez depende do nível de informação e interação entre os indivíduos. 

O LABFIN - Laboratório de Finanças e o PROVAR - Programa de Administração de Varejo da Fundação Instituto de Administração, orientados por essa perspectiva, desenvolvem programas em todas as áreas da gestão das organizações. O LABFIN e PROVAR estruturam e realizam programas de educação corporativa atendendo as necessidades específicas das empresas contratantes.

Prof. Dr. Cláudio Felisoni de Angelo

Diretor-presidente da FIA e Presidente do Conselho do PROVAR

projetos@provar.org

www.fia.com.br/projetosempresariais

Até o dia 16 de novembro os profissionais que se inscreverem para participar do 24º Congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento ganharão R$300,00 de desconto para participar do maior Congresso latino-americano de T&D.

Mais de 70% das vagas já foram preenchidas. No ano passado o CBTD recebeu mais de 2000 participantes, e neste ano o número deverá ser ainda maior. Participando do CBTD2009 os profissionais podem assistir às palestras magnas e participar das atividades paralelas, além de ter a oportunidade de visitar a ExpoRH e fazer muito networking.

A feira reúne diversas empresas que trazem aos congressistas as novidades de suas organizações. Neste ano a ExpoRH contará com a presença da Softrade, UNIMONTE, FIA, Beto Carreiro World, Crescimentum, Senac RJ, Siamar, SLA Coaching, Fenix, Cruz Verde, Positivo  e muitas outras organizações fornecedoras para RH e Treinamento.

Não perca tempo e faça sua inscrição com desconto no CBTD clicando aqui.

Com o objetivo de formar o retrato do treinamento no Brasil 2009/2010, a ABTD iniciou hoje mais uma pesquisa T&D, na qual os participantes responderão como foi o ano de 2009 em suas empresas e quais as previsões para o próximo ano.

São quatro breves perguntas, sendo apenas uma dissertativa, e as demais, objetivas. As respostas dos profissionais de T&D/RH são fundamentais para que os gestores possam avaliar este ano e se preparar para 2010, através das tendências do mercado.

Para responder a pesquisa e contribuir, basta clicar aqui. Os participantes terão acesso aos resultados da pesquisa.

"Como a Tecnologia pode apoiar as ações de Educação Corporativa e Aprendizagem" é o tema do próximo fórum da revista T&D Inteligência Corporativa. Este evento vai mostrar e debater conceitos, casos de sucesso e soluções para o uso inteligente da Tecnologia como apoio para facilitação da aprendizagem profissional nas organizações. O T&D TECHKNOWLEDGE FÓRUM 2009 será realizado nos dias 25 e 26 de novembro próximo, no Centro de Negócios de São Paulo. O evento é limitado a 50 participantes.

Você já parou para pensar em quantas novas formas de interação, aprendizagem, compartilhamento e redes sociais surgiram nos últimos anos ou meses? As empresas estão cada vez mais preocupadas, ou pelo menos deveriam estar, na busca de formatos mais adequados e eficientes para utilizar as novas tecnologias no treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores. Nem tudo funciona para todos e nem todos tem condições de usar tudo, por isso temos que ir com calma e contar um time de recursos humanos e apoios externos, os especialistas, que possam encarar essa batalha de frente e que consigam mesclar o uso desses meios de forma coerente com o atual estágio de desenvolvimento dos colaboradores na empresa. Não dá para mudar da água para o vinho em uma noite sem antes haver um trabalho interno na empresa que prepare o time, seria um choque muito grande e possivelmente o fracasso seria eminente.

É muito simples e até mesmo sofisticado comentar e divulgar que a empresa adota práticas de gestão do conhecimento ou outro termo requintado. Pois bem, conhecimento e gestão andam juntos, mas muitas vezes isolados. Os especialistas entendem que, na maior parte das vezes, estão isolados. Vejamos um exemplo: ter um sistema de gestão do conhecimento que mapeie cada um dos colaboradores e seus supostos conhecimentos e informações, mas na prática, quem gerencia esse rio de dados para dizer o que tem ou não valor? Ou o que tem ou não coerência? Ou ainda o que pode ser descartado ou o que é inteligência do negócio? Quem? Em uma empresa com trinta funcionários é uma coisa, mas em uma empresa com quinhentos, dois mil ou trinta mil funcionários, quem gerencia pra valer essas informações?

Uma ação de gestão do conhecimento deve ir muito além do que um único sistema pode fazer, ela, no mínimo, deve contemplar as atuais formas de troca, compartilhamento, redes sociais e aprendizado que estão disponíveis, pois o conhecimento está e ocorre em várias instâncias, ainda mais nas novas modalidades que estão em pleno uso na web. Uma avalanche de ambientes com intuito de compartilhar, trilhar, encontrar, linkar, comunicar, divulgar, buscar, etc, atuam no nosso dia a dia. É o caso dos famosos MSN, Orkut, Facebook, Blog, Myspace, Ning, Youtube, LinkedIn, Twitter e muitos outros . É informação que não acaba mais e a todo instante.

A Revista T&D Inteligência Corporativa entende que a visão de RH e Educação Corporativa deve ir além das fronteiras e paradigmas estabelecidos pelos conceitos mais enraizados nas formas de aprendizado e desenvolvimento. Teorias pouco eficientes ou ultrapassadas e práticas tímidas não elevam e nem mudam o patamar esperado pela alta direção das empresas. Para auxiliar os profissionais responsáveis pela gestão da aprendizagem nas organizações, a Revista realizará o T&D TECHKNOWLEDGE FÓRUM 2009 em São Paulo, nos dias 25 e 26 de novembro de 2009.

Serviço
Evento: T&D TECHKNOWLEDGE FÓRUM 2009
Data: 25 e 26 de novembro de 2009.
Horário: das 8h30 às 18hs.
Local: Centro de Negócios de São Paulo - Rua 13 de maio, 717 - Bela Vista - São Paulo.
Programa completo: acesse T&D Techknowledge Fórum 2009
Inscrições: Contate nossa Central de Atendimento - fone (11) 5073-3222 ou por e-mail: adm@rtd.com.br

Empregabilidade: competências pessoais e profissionais apresenta de forma clara e acessível, temas fundamentais para o bom desenvolvimento de uma carreira profissional e conta com o prefácio do jornalista Heródoto Barbeiro.

O livro parte do princípio de que a carreira profissional depende de fatores que vão além de conhecimento e habilidades. Aborda temas que englobam desde visão de mundo, ética e projeto de vida até comunicação, competitividade, mercado de trabalho e planejamento financeiro. Para ilustrar esses temas, a obra contém diversos quadros explicativos que ajudam a fixar os conteúdos, exercícios no fim de cada capítulo para reforçar o aprendizado e estudos de caso para entender como o mercado de trabalho funciona na prática.

Todas essas características tornam Empregabilidade: competências pessoais e profissionais ideal para todos que estão iniciando sua vida profissional, bem como para aqueles que querem entender melhor as sutilezas ligadas à empregabilidade.

Você encontra este livro nas melhores livrarias físicas e on-line. Se preferir, acesse www.pearson.com.br.

O Minuto T&D, já começou a ser enviado. Quem não recebeu ainda, ou que ainda não está no mailing da ABTD, pode acessar o conteúdo através do link http://www.abtd.com.br/MinutoTeD/2009-08-01_minutoTeD_00001.htm . Se você já recebeu ou já acessou o conteúdo pode indicar o Minuto T&D para um amigo ou companheiro de trabalho através do link http://portal.abtd.com.br/indicacao.html. Quinzenalmente o nosso boletim estará em seu email. Desfrute e comente aqui no blog sobre suas impressões.

Tatiane Leiser
Depto. Comunicação
tatiane@abtd.com.br

A partir de segunda-feira, 03 de agosto, os associados e cadastrados na ABTD receberão em seu email o boletim Minuto T&D com as principais e mais recentes atualizações de notícias, artigos e posts no site da ABTD. Com um layout moderno e uma linguagem leve o Minuto T&D será enviado quinzenalmente.

O objetivo da iniciativa é atualizar os profissionais de Treinamento e Desenvolvimento e mantê-los informados do que está acontecendo de mais importante na área de T&D. A periodicidade quinzenal foi escolhida pensando em tratar dos temas com pontualidade sem encher a caixa de email dos leitores.

No boletim os leitores encontrarão as chamadas das notícias e links para acessá-las, podendo assim ir diretamente aos assuntos que lhes interessam. Fique de olho em sua caixa de entrada e boa leitura!

Tatiane Leiser
Depto. Comunicação
tatiane@abtd.com.br

Lançamos hoje (03 de Março de 2009) o novo portal da ABTD!

Agora temos diversas facilidades, tais como: Busca por Tema de Interesse, Artigos Atualizados, Notícias, Materiais On-line, Seminários On-line, Blogs e muito mais!

O associado da ABTD poderá, através da sua senha, conferir os dados cadastrais e também baixar TODO o conteúdo disponível!

O que vocês acharam do novo formato do site? Vamos utilizar esse espaço para troca de informações!