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BLOG DA MOT

Diversidade Publicado em 01/04/2010 às 10:58:47
Escrito por EQUIPE MOT

Por: Gustavo Falcão

Consultor MOT

Você já deve ter tido aquela sensação de olhar para uma pessoa e pensar: "Caramba, não fui com a cara de fulano, meu santo não bateu com o daquela pessoa" ou o contrário, você começa a conversar com alguém e a conversa engata num ritmo tão bom que parece que você conhece essa pessoa há anos. Já tiveram esses sentimentos? Acredito que sim.

É interessante como as afinidades acontecem com alguns estilos de personalidade e não com outros.

Vamos observar alguns desses estilos!

Imagine suas relações interpessoais diárias, tanto na vida profissional como pessoal. Provavelmente você deve conhecer alguém que começa o dia falando e termina o dia falando, têm conversa para todo tipo de assunto, são emotivos, têm entusiasmo contagiante para começar projetos, mas se distraem com facilidade, são sensíveis, divertidos, otimistas, criativos e praticam a empatia constantemente. Esse estilo é conhecido como Popular Sangüíneo!

Existe também aquele estilo que prefere as rotinas, gosta de tudo organizado, são metódicos, prezam pela perfeição em tudo que fazem, não são superficiais, têm facilidade em analisar fatos, dados, estudam a fundo todos os assuntos a que se dedicam, são leais. Esse é o estilo chamado de Perfeito Melancólico.

Sabe aquela pessoa que é chamada de líder nato? Esses fazem parte do terceiro estilo. Adoram desafios, são confiantes, focados em resultados (às vezes esquecem das pessoas envolvidas), nada parece detê-los, são muito determinados e corajosos, são independentes, correm riscos e pensam muito rápido. Esse é o Forte Colérico.

O quarto e último estilo que falaremos aqui é o bom ouvinte, paciente, tranqüilo e calmo, pensa antes de falar, é observador, racional, equilibrado, estável, tem a paz e a harmonia como propósito de vida. É conhecido como Sereno Fleumático.

É possível que você tenha se identificado com algum desses estilos (Sangüíneo, Melancólico, Colérico ou Fleumático). São estilos diferentes, alguns até opostos. O interessante é que convivemos com essa diversidade no nosso cotidiano.

Utilizando a metáfora desses estilos, vamos imaginar o Sangüíneo desenvolvendo uma atividade em parceria com o Melancólico. Um é falante, gosta de ouvir música enquanto trabalha, o outro gosta de silêncio para se concentrar, um gosta de criar, arriscar, o outro prefere a segurança, um trabalha bem com improvisos e pessoas, o outro faz planejamentos detalhados, é pontual e prefere até ficar sozinho para manter sua organização a salvo.

O quadro é perfeito para um conflito! E não é raro que isso aconteça realmente.

Porém, os dois podem desenvolver um equilíbrio entre si. O Sangüíneo com seu entusiasmo provoca de maneira positiva o Melancólico a participar mais da sociedade, a se expor um pouco mais e a aceitar as mudanças que hoje em dia são tão constantes. O Melancólico, por sua vez, traz foco e organização a vida do Sangüíneo que com sua facilidade de expressão e de ter idéias, por vezes, tem dificuldades em tornar realidade suas criações e terminar o que começa.

Vamos para o outro extremo, Colérico e Fleumático.

De um lado uma pessoa que gosta de realizar, fazer, é pragmático, racional, seu objetivo será alcançado a qualquer custo, tem sentido de urgência e é pouco paciente. Essa pessoa está trabalhando em equipe com uma outra pessoa que é serena, calma, "relax", zen, uma pessoa que acredita na paz e diplomacia. Um diz: vamos fazer isso, isso e isso agora! O outro responde: calma, vamos por etapas. Um é mais impulsivo o outro reflete sobre as conseqüências possíveis. Novamente, temos aqui uma grande possibilidade de desentendimentos caso não haja flexibilidade* entre eles.

Com a percepção mais aguçada, notamos que o Fleumático transmite equilíbrio ao ansioso Colérico, que por sua vez, faz com que o "preguiçoso" Fleumático se mexa mais.

Nossa flexibilidade* de comportamento pode ditar o ritmo dessas relações. A diversidade é uma realidade e conviver com ela é uma necessidade. Tentar mudar o outro para que ele fique mais parecido conosco é ter a pretensão de acreditar que o nosso estilo é a solução mais adequada. Aceitar as diferenças e otimizar essas relações, respeitando e compreendendo as preferências de cada estilo, principalmente dos nossos opostos, demonstra nossa flexibilidade* e uma oportunidade para aprender com as diferenças e crescer profissionalmente e pessoalmente.

Bom desafio para nós!
Governança Corporativa Publicado em 18/01/2010 às 09:14:22
Escrito por EQUIPE MOT

Por: Gustavo Falcão

Consultor MOT

 
Como implementar e aprimorar novos modelos de liderança?

 Com uma vasta experiência em diferentes segmentos de mercado, a equipe de consultores da MOT tem realizado projetos de liderança com diversas finalidades.

 Com a globalização de mercados, aumento da competição em níveis internacionais e maior exigência por transparência na gestão das organizações, cresceu a demanda por projetos que possibilitem a adequada aplicação de modelos de governança corporativa nas empresas brasileiras.

 A MOT planeja e implementa projetos de apoio ao modelo de governança corporativa, que proporciona aos acionistas ou cotistas a gestão estratégica de sua empresa e a monitoração da direção executiva. Uma das principais ferramentas que asseguram o controle da propriedade sobre a gestão é o Conselho de Administração.

 As boas práticas de governança e liderança:

 Um dos exemplos de implementação deste modelo, que gera ótimos resultados empresariais é o do Banco Panamericano, uma instituição financeira focada no financiamento ao consumo para pessoas físicas, com um portfolio extenso de produtos e serviços que inclui crédito direto ao consumidor, crédito consignado, cartões, seguros, leasing e consórcio.

 A MOT desenvolve há três anos um programa de desenvolvimento de lideranças e um programa de reavaliação e readequação de funções, competências e responsabilidades, para ampliar a atuação dos profissionais e líderes na nova fase de gestão do Banco, após a abertura de capital e lançamento de ações no mercado brasileiro.

 Os principais resultados foram o aperfeiçoamento do modelo de gestão e uma maior preparação para responder às demandas de mercado. A empresa que opta pelas boas práticas de governança corporativa adota como linhas mestras a transparência, a prestação de contas, a eqüidade e a responsabilidade corporativa. Para isto, os quadros de gerência e diretoria necessitam adotar técnicas mais ágeis para gerenciar negócios e pessoas.

 Marina Joana Gonzalez, diretora da MOT, afirma: "no Banco Panamericano, a ação da MOT teve início com o PDG (Programa de Desenvolvimento de Gestores) e com a aplicação de uma metodologia de análise do desempenho humano e dos "gaps" em relação às competências essenciais. Com isso conseguimos fazer uma análise detalhada e pequenas adequações nos cargos e na estrutura organizacional, uma vez que para se implantar e desenvolver a prática de melhoria de desempenho, o pressuposto básico é de que a Organização tenha seus cargos já alinhados, salários ajustados e competências definidas".

 Normalmente, a partir dessas ações é possível implantar a Avaliação de Desempenho, com base no que se espera do profissional e do cargo, bem como, de estabelecer uma métrica sobre como os profissionais vêm respondendo. A Governança Corporativa se beneficia com as novas técnicas de avaliação e feedback que os gestores passam a fornecer para seus liderados, levando-se em consideração as metas do negócio.

 Completa Marina Gonzalez: "Tornam-se imprescindíveis ações integradas, tangíveis e mensuráveis, e cada gestor passa a analisar as possibilidades, testando, implantando, gerenciando a mudança e fazendo a avaliação do desempenho de cada profissional. Trata-se, então, de um processo que impõe, diretamente, o comprometimento dos altos executivos, passando pelos demais níveis da hierarquia e que precisa ser entendido como um procedimento que colaborará para a maximização de resultados empresariais. Aqui, ficam subentendidos três pilares: resultados esperados, processos envolvidos e pessoas."

 Nos programas de apoio e desenvolvimento de Governança Corporativa, a MOT realiza um trabalho prévio de diagnóstico, para entender como a cultura da organização receberá as mudanças. Também são realizados trabalhos de coaching e treinamento dos integrantes do conselho de administração, nos temas relacionados à liderança e gestão de pessoas.

 Também nas empresas de cultura e controle familiar são desenvolvidos programas para implementação da Governança, com adequações às situações e demandas específicas da empresa.

 O mais importante é a utilização de um dos princípios mais fortes utilizados pelos consultores da MOT em suas intervenções: o respeito à cultura e aos modelos de gestão da organização, com soluções práticas e voltadas para o incremento dos resultados da empresa.
Percepção e Prevenção de Conflitos: Como Motivar Mudanças Publicado em 17/12/2009 às 14:23:36
Escrito por EQUIPE MOT

Por: Alberto Pirró Ruggiero

Consultor MOT

spacer

Para falarmos sobre prevenção de conflitos, é importante começarmos por entender o que é conflito e por que eles surgem. Uma das definições mais elucidativas sobre o tema diz que conflito é "qualquer situação onde exista uma oposição pessoal, interpessoal ou grupal sobre algum interesse ou valor. Essas oposições surgem quando as pessoas contestam idéias, atitudes e/ou comportamentos, se apegam aos seus pontos de vista e lutam por eles, muitas vezes de forma irracional."

Sabemos que os conflitos se originam no processo de comunicação humana, na maioria das vezes, inconscientemente. De forma geral, não temos a intenção de gerar ou participar de uma situação conflituosa e desgastante. Mesmo assim, freqüentemente nos damos conta de que já estamos envolvidos em uma dessas situações, sem saber exatamente como ela começou.

Para aprofundar um pouco mais este tema, precisamos entender melhor o processo básico de comunicação, o qual surge da interação e da intenção do emissor em transmitir uma mensagem ao(s) receptor (es), independente do meio que se utiliza para tal. Parece simples, não é mesmo? Porém, o que vemos acontecer, na prática, é uma grande dificuldade em se atingir este objetivo.

Geralmente, não somos bem compreendidos porque não conseguimos transmitir assertivamente aquilo que pretendemos. E para quem não sabe muito bem o que é assertividade pela recente banalização deste termo, vale lembrar que é ter a capacidade de expor - de maneira clara, madura e não-agressiva - o que se pensa, sente ou quer. Mas como somos "formatados" desde crianças para buscar aceitação social, acabamos dizendo aquilo que o outro gostaria de ouvir, o que nem sempre corresponde ao que gostaríamos de falar.

Olhando agora a questão sob outra perspectiva percebemos que, quando falamos, tendemos a partir do pressuposto que o outro está recebendo nossa mensagem da forma como a concebemos, ou seja, sem nenhuma interpretação pessoal. No entanto, nossas palavras são captadas por nosso interlocutor passando obrigatoriamente por seus filtros mentais, que por sua vez são fruto de suas referências e experiências anteriores, as quais decididamente não são semelhantes às nossas. Pessoas distintas, mundos distintos... Quando nos expressamos estamos colocando em palavras (além, é claro, da linguagem não verbal) nosso mundo interno, composto por idéias, pensamentos, sentimentos, sensações, intuições, valores e crenças pessoais. Em outras palavras, nossa comunicação verbal e não-verbal é a representação do nosso mundo interno interagindo com o mundo externo.

Neste processo é comum e involuntário que usemos omissões, pois tentamos falar sobre uma experiência complexa e detalhada por meio de uma descrição verbal limitada, que fatalmente suprimirá uma grande parte da experiência em si.

Por outro lado, cada vez que ouvimos alguém, recorremos às nossas próprias experiências pessoais para fazer uma representação interna do que a outra pessoa fala para sermos capazes de compreendê-la. E isto ocorre o tempo todo, com todas as pessoas, acrescido das famosas generalizações e distorções que coroam o processo.

Bem, considerando somente estes fatores básicos de transmissão e processamento de mensagens já conseguimos vislumbrar o quão complexo é o processo de comunicação e como se torna fácil a geração de conflitos decorrentes do mesmo.

Ah, então nos basta conhecer um pouco melhor este processo e interferir conscientemente na qualidade de nossa fala para prevenirmos muitos conflitos, certo? ERRADO! As empresas investem altas somas em treinamentos de comunicação para seus colaboradores e os conflitos continuam brotando incessantemente nos ambientes corporativos.

Olhando de uma perspectiva ainda mais ampla, devemos admitir que conflitos são inevitáveis na vida em sociedade, de modo que tentar eliminá-los é simplesmente uma utopia. Aliás, vale ressaltar que eles não são necessariamente negativos. Em algumas situações promovem a oportunidade de crescimento e coesão entre as pessoas, permitindo o desenvolvimento de uma maior capacidade de compreensão, estímulo à mudança, motivação para resolver problemas, transformação de valores e, sobretudo, aprofundamento de relacionamentos. Mas tentar prevenir os excessos de conflitos (que se tornam grandes desperdiçadores de tempo e energia) e lidar com eles de forma inteligente é uma posição benéfica e realista.

Como podemos prevenir esses excessos, então? O caminho mais curto rumo a uma solução está em desenvolvermos a capacidade de sermos mais assertivos e de estabelecermos um ambiente de confiança com as pessoas com as quais convivemos, estimulando relacionamentos que abrem menos brechas a situações ambíguas. E COMO FAZER ISSO? Desapegando-nos um pouco de nosso "ego" e nos apaixonando menos por nossas próprias idéias. Como pré-requisito a esta conquista, precisamos reavaliar como anda nossa maturidade emocional e nosso auto-conceito.

Observem que, quando defendemos nossas posições com unhas e dentes, muitas vezes de forma insana, uma série de significados implícitos, subliminares, está presente, nos proporcionando emoções que suprem fragilidades normalmente não percebidas ou, pelo menos, não admitidas por nós mesmos. E, se não as admitimos, não as resolvemos, e repetimos sempre o mesmo padrão de comportamento obtendo sempre os mesmos resultados.

Como podemos ver, a prevenção de conflitos começa na motivação pessoal de fazer uma auto-análise, por meio de um questionamento sincero sobre nossa capacidade de ouvir o outro verdadeira e completamente, sem precisar interrompê-lo ou contestá-lo antes mesmo que sua frase esteja terminada. Ou, ainda, observando como anda nossa capacidade de aceitar que os outros têm todo o direito de discordar de nossas idéias e pontos de vista, sem com isso nos sentirmos rejeitados, diminuídos ou incompreendidos.

Outro ponto importante na prevenção de conflitos é a real aceitação das inevitáveis diferenças que existem entre as mais diversas personalidades que povoam nossos ambientes sociais e a compreensão de que não existem verdade nem razão absoluta, somente verdades e razões pessoais, relativas, desenvolvidas a partir de um ponto de vista individual e único.

Sendo assim, podemos perceber que no ambiente corporativo existem técnicas e teorias sobre este tema, que visam a minimizar as perdas de negócios geradas por conflitos declarados ou "mascarados" no ambiente de trabalho, que minam a lucratividade das empresas, a qualidade dos relacionamentos e o clima organizacional. No entanto, para que tais técnicas sejam bem utilizadas e alcancem seus objetivos adequadamente, precisamos estimular as pessoas a se abrirem a um processo reflexivo de auto-desenvolvimento, visando elevar a cada dia sua maturidade emocional, a qual alicerça nossas ações e comportamentos. Este foi, é e continuará sendo o grande desafio a ser enfrentado por quem busca prevenir conflitos em quaisquer ambientes sociais.

Monólogos Coletivos Publicado em 07/12/2009 às 12:07:01
Escrito por EQUIPE MOT

Por: Gustavo Falcão

Consultor MOT

spacer Outro dia ouvi uma expressão interessante: "Vivemos em monólogos coletivos".

Refletindo alguns instantes, associamos essa expressão ao foto de ouvir as pessoas, vejamos um bom exemplo de monólogo coletivo:

Imagine você no almoço com alguns colegas de trabalho, o Marcos, a Joana e o Antonio. O Marcos começa a contar sobre a reunião que acabou de participar com seu diretor regional e comenta das diretrizes para o ano, as dificuldades, os desafios e por aí vai. A Joana e o Antonio estão fisicamente presentes, porém cada um está pensando em sua própria reunião que teve durante a manhã. Quando Marcos dá uma parada para respirar, Joana entra na conversa, não para perguntar sobre a reunião de Marcos, e sim, para contar da sua própria reunião com o vice presidente da America Latina e acrescenta que ele pretende adotar um treinamento corporativo sobre liderança que será na Costa do Sauípe ainda nesse ano. Nesse momento, Marcos está presente fisicamente, mas em sua mente há apenas uma vontade, a de terminar a sua estória. No momento em que Joana comentou sobre o treinamento para liderança, Antonio lembrou de um treinamento de uma semana inteira que havia participado em São Paulo e no momento em que percebeu a oportunidade começou a falar, antes que Joana concluísse. Nesse exato momento está acontecendo o seguinte: Marcos quer terminar sua estória, Joana quer continuar a dela e Antonio está falando para todos, mas só ele mesmo está se ouvindo.

Por isso, chama-se monólogos coletivos, é você falando para si próprio na presença de outras pessoas.

Reflexão: Será que já vivenciei essa experiência de monólogos coletivos em meu cotidiano profissional, com líder, pares, fornecedores, clientes? E em casa, com a esposa, marido, filhos, pais, irmãos ou amigos? Será que realmente ouço as pessoas com atenção e qualidade ou estou mais preocupado com o que vou dizer em seguida?

Será que essa qualidade, ou falta de, no ouvir ativo é responsável por algum tipo de problema de comunicação, de retrabalho, de relacionamento, de conflito no meu local de trabalho?

É interessante, quando ouvi essa frase, eu estava numa sala com aproximadamente 30 pessoas e apenas uma pessoa prestou atenção nela e provocou essa reflexão, muito provavelmente as outras estavam concentradas em seus próprios pensamentos, em suas próprias estórias.

Talvez seja um bom momento para voltarmos do futuro ou do passado e ficarmos mais atentos com o nosso momento presente, e estarmos presentes nele, ficar mais presente na vida das pessoas que convivem conosco e ficar mais presente em nossa própria vida.
Como ser um líder sendo eu mesmo Publicado em 09/11/2009 às 13:56:38
Escrito por EQUIPE MOT

Por: Rosângela Quaglio


Na minha experiência como consultora da MOT - Mudanças Organizacionais e Treinamento - tenho ouvido frases como essas no PDL - Programa de Desenvolvimento de Lideranças:

"Preciso de um curso de psicologia para ser administrador"; "Como ser um líder, sendo eu mesmo?";

"Não sei o que fazer com tantos problemas, pois muitas vezes não consigo entender os meus";

"Quando comecei a trabalhar nesta empresa, pensei que meus problemas seriam técnicos. Mas não são. São problemas humanos. Eu sempre fui um excelente técnico e descobri que não sei lidar com gente".

Qualquer ato de gestão tem sempre uma dimensão técnica e uma relacional; sabemos que os problemas de falhas de comunicação nas empresas foram gerados por algum tipo de inabilidade no trato dos relacionamentos.

São situações que resultam em altos custos, pois instalam clima de incertezas, confusão e conflitos que fecham os olhos para a visão da empresa, tapam ouvidos para os pedidos de comprometimento e calam bocas cheias de palavras que melhorariam, criariam e reinventariam processos e produtos.

Liderança é capacidade de ampliar as energias de um grupo de forma a atingir ou superar os objetivos organizacionais, através de uma relação de parceria com as pessoas, estimulando-lhes o crescimento e a auto-realização, dentro de um clima de motivação moral elevado. É muito comum nos perguntarem em sala de treinamento se líderes nascem líderes ou podemos formar Gerentes, Diretores, Supervisores das empresas em líderes?

Esta será uma dúvida eterna mas uma coisa é certa, as empresas contratam treinamentos de liderança porque acreditam na formação e desenvolvimento de líderes. É verdade que alguns demoram mais e outros menos tempo , esse fato depende não só da vontade e motivação do funcionário em aprender e colocar em prática, como de caminhos que o treinamento usa para orientar a formação e desenvolvimento desse funcionário.

Quando alguém diz a um funcionário "Você precisa aprender a liderar!", a resposta mais freqüente é "Aprender como?".

Nós da MOT acreditamos que toda formação e desenvolvimento de lideranças precisa respeitar os passos a seguir:

1ºpasso - "Liderar a si mesmo" - Como pensa, sente e age? Quais são seus pontos fortes e fracos? Qual seu estilo de liderança, administração de conflitos e trabalho em equipe? Qual seu estilo de comunicação? Possui inteligência emocional?

2º passo - "Liderar o outro" - Como o líder interage com os seus colaboradores, pares e superiores? Possui a habilidade do exercício da influência sem o uso da autoridade? Tem capacidade para elevar as energias da equipe? Sabe dar e receber feedback? É empreendedor?

3º passo - "Liderar Negócios Sustentáveis" - Lidera com valores claros, sabe que sua crença e valores estarão espelhados na equipe? Tem competência para fazer bons negócios e formar negociadores?

São 3 passos muito importantes cuja produtividade e aproveitamento serão mensurados com a elaboração de um Plano de Ação para cada uma das etapas. As empresas têm urgência em desenvolver líderes que tragam resultados. Quando medimos os resultados de cada passo sabemos onde estamos falhando, se estamos no caminho certo e o que podemos desenhar para o futuro desse profissional.

Quem É Essa Geração Que Já Está Aqui Há Trinta Anos? Publicado em 23/10/2009 às 10:26:03
Escrito por EQUIPE MOT

Por: Gustavo Falcão e Rosângela Quaglio

Consultores MOT

spacer Eles não beijaram a mão dos pais ou padrinhos para pedir a "benção", não tem receio de perguntar, foram cedo para a escolinha e aprenderam a se defender sozinhos. Tinham o dia cheio de atividades e conversavam mais com a empregada ou a babá, do que com os pais. Foram desafiados a aprender tudo rapidamente. Ganharam mais atividades durante o dia para não ficarem ociosos e mais presentes fora de época para compensar a ausência de pai e mãe trabalhando fora.

Foram educados para perguntar sem medo, por isso são conhecidos por Geração Y (why?), ou geração 2.0 porque estão sempre conectados a algum tipo de tecnologia; trabalham e falam ao mesmo tempo no MSN, celular e viajam pela internet o que para as gerações anteriores é distração.

Para a geração Y, estar online é uma questão de estar "vivo e dentro".

Quando Barack Obama foi indagado, pela revista People, o que ele nunca deixaria de levar ao sair de casa, a resposta foi uma webcam, para poder conversar com a mulher e as filhas, quando está fora de casa. Chris Hughes, um rapaz de 24 anos, organizou a web para Obama o candidato que utilizou muito a internet e por isso mesmo soube conversar com a Geração Y. Nunca um candidato esteve tão perto, virtualmente.

Desafio, Diversidade, Rapidez

Essa Geração, que já está conosco há quase trinta anos trouxe uma nova cultura para o mundo e para dentro das empresas.

Lealdade à organização e reengenharia são palavras que não fazem parte desse novo mundo, foram trocadas por desafio, diversidade e rapidez. Desafio por que não suportam a rotina, o trabalho mecânico; diversidade porque trabalham com pessoas de várias nacionalidades, credo, raça e preferências sexuais; rapidez, porque quando chegam à empresa não escondem a ansiedade de querer saber quantas promoções terão, quando serão gerentes ou diretores. Prezam o ambiente informal com transparência e liberdade para trocar idéias, estão acostumados a questionar e serem questionados, não hesitam em expressar sua opinião diretamente ao diretor ou mesmo ao presidente da empresa. Cobram coerência, querem trabalhar em empresas que pratiquem na vida real o que pregam nos banners sobre visão, missão e valores.

Lentidão e pobreza tecnológica, não tem espaço nessa Geração.Boletins impressos e murais não são a melhor forma de conseguirmos a atenção para nos comunicarmos com essa geração que domina os mais variados meios da Web 2.0, blogs, podcasts, mensagens instantâneas, wikis, redes sociais.

Como diria Peter Drucker, "Nenhuma escolha será boa, se não soubermos quem somos". Vale a dica! Este é o momento certo de reflexão para as organizações, talvez o conceito "engessado" de gestão, não seja o mais atrativo para o mercado, mas sim, aquele que acompanha o ritmo das mudanças e atua de acordo com cada novidade. O desafio do momento para as organizações é olhar além dos estereótipos e conhecer essa geração e reestruturar as políticas do ambiente de trabalho para aproveitar o melhor desse espírito Y.

É o momento das empresas se questionarem, aprenderem e praticar o real valor das palavras renovar e inovar, afinal, segundo a edição especial de 2008 da revista Você S/A e Exame, das 150 melhores empresas para você trabalhar, a Geração Y representa pela primeira vez a maioria em seu local de trabalho com expressivos 45,3% sendo que, 25% dos cargos de liderança são ocupados por jovens na faixa etária entre 25 e 30 anos, ou seja, são da Geração Y. A "Time" descreveu a Geração Y na sua edição de 16 de julho de 2007, como pessoas que querem o tipo de vida em que cada minuto tem sentido.

Esse espírito Y precisa de uma escalada rápida na carreira, um balanço mais justo entre trabalho e vida pessoal, feedbacks positivos, treinamento e tecnologias de ponta. Por não terem medo de questionar seus líderes, essa geração não sente a necessidade de abrir mão de sua opinião e valores em prol de sua realização profissional e desafiam assim, as convenções do ambiente de trabalho hoje, podendo no final das contas, mudá-lo para melhor.
Brilho Nos Olhos Publicado em 20/10/2009 às 11:33:15
Escrito por EQUIPE MOT

Por: Gustavo Falcão

Consultor MOT

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Como você se sente quando recebe um elogio?

A resposta parece óbvia, mas não é. Muitas pessoas não se sentem à vontade. Em nossos trabalhos de desenvolvimento humano, fazemos uma dinâmica onde pedimos para as pessoas anotarem algumas qualidades suas em uma folha de papel, ou seja, fazerem um auto elogio. Algumas literalmente travam, outras dizem que é mais fácil falar dos defeitos. Por que? Eu não tenho a resposta, mas reflita, como você costuma reagir aos elogios que recebe, se você tivesse que falar cinco qualidades em público, ficaria a vontade?

Se você tem filhos, sobrinhos ou teve a oportunidade de acompanhar o crescimento de alguma criança de algum amigo ou parente vai entender o que vou contar.

Quando a criança está aprendendo a andar como é a cena? Ela acorda um belo dia e sai andando? Acredito que não, primeiro ela fica deitadinha mexendo a cabeça, depois começa a engatinhar, depois com a ajuda de seus dedos indicadores ela agarra com aquela mãozinha fofa e você vai conduzindo a criança. Até que o grande momento acontece! Você a solta para ela dar seus primeiros passos sozinha. Que maravilha! Ela sai andando né!? Não? Não! Ela dá um ou dois passos tropeça e cai, nesse momento o que você faz? O que você diz a ela? Algo mais ou menos assim: "Levanta imbecil, anda direito!" É isso que você diz? Acredito que não, a grande maioria diz algo parecido com isso: "Parabéns campeão (pegando a criança no colo) muito bem, você é lindo, que beleza, papai te ama ou mamãe te ama"!

Provavelmente você também ouviu algo parecido quando começou a andar. Logo em seguida o que acontece? Mais uma tentativa e outra e mais outra, até que um belo dia essa criança que até pouco tempo atrás, dependia de você para ir e vir, começa a andar, a correr, a pular e fica independente de você para isso.

Excelente! O que você fez durante o processo? ELOGIOU! Elogiou muito!

O mais interessante é que você elogiou o processo todo, não apenas o final dele. Você elogiou mesmo quando as coisas não estavam perfeitas, você não esperou a criança andar perfeitamente para elogiar, você elogiou os pequenos progressos.

Esse é o poder do elogio, acender o brilho nos olhos das pessoas, é como adrenalina, quanto mais você sente mais quer fazer, mais quer ter aquela sensação boa. Não sabemos quem fica melhor, se é quem elogia ou quem é elogiado. Se for algo que faz bem para todos, por que não fazer mais?

Experimente hoje, esse é o desafio, focalizar nas qualidades e enfatizá-las, repreender quando for preciso, mas ao observar alguém fazendo algo bom, verbalize isso para a pessoa. Não apenas na conclusão de um trabalho, mas e principalmente nos pequenos progressos diários. Não esperem que as pessoas que trabalham ou convivem com você atinjam a perfeição para que você elogie, se você esperar pela perfeição, talvez espere para sempre.

Forte abraço, Gustavo Falcão

Qualidade Da Comunicação Interna Publicado em 16/10/2009 às 15:20:54
Escrito por EQUIPE MOT


Por: Alberto Ruggiero

Consultor MOT

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Não basta ter uma equipe de grandes talentos altamente motivados. Se ela não estiver bem informada, se seus integrantes não se comunicarem adequadamente, não será possível potencializar a força humana da empresa. A comunicação interna, nesse sentido, é algo prioritário que deve merecer, principalmente por parte da cúpula da empresa, grande atenção.

A força humana da empresa só será otimizada por meio de contribuições/participação de todos se esses estiverem adequadamente informados, sem barreira quanto a sigilos, etc. Nesse sentido, a abertura da cúpula é algo básico/fundamental. Além disso, a comunicação interna é otimizada na medida em que cada membro da empresa estiver também envolvido o suficiente para "caçar" as informações das quais necessita, sem esperar que elas "venham de cima". É fundamental que uma cultura nesse sentido, seja fortemente implantada em todos os níveis da empresa.

A comunicação efetiva só se estabelece em clima de verdade e autenticidade. Caso contrário, só haverá jogos de aparência, desperdício de tempo e, principalmente, uma "anti-comunicação" no que é essencial/necessário. Porém, não basta assegurar que a comunicação ocorra. É preciso fazer com que o conteúdo seja efetivamente aprendido para que as pessoas estejam em condições de usar o que é informado.

Qualidade de comunicação nas organizações deve pressupor individualização do processo em função das naturais diferenças em outro quadro de referência, nível de experiência, amplitude de interesses, grau de motivação, etc., de pessoa para pessoa. Comunicações feitas para a "média" do público acabam gerando mais problemas do que benefícios, sem falar do fato de a pasteurização tornar as mensagens sem impacto.

Comunicação a níveis ótimos na empresa pressupõe também que as pessoas tenham competências refinadas (habilidades interpessoais em termos de atitudes humanas, posturas, capacidade de ouvir, de expressão, etc). Nos dias atuais, nos quais a velocidade é crucial, é a qualidade dessas competências básicas que assegura a melhor qualidade de comunicação. A qualidade da comunicação também também é determinada fortemente pela adequação do momento em que ela ocorre.

A comunicação como elemento que contribui para a potencialização da força humana é fundamentalmente um processo interpessoal/humano. A tecnologia pode ajudar, contanto que ela potencialize o processo de interação, não o afastamento entre as pessoas.

A qualidade da comunicação interna é derivada de alguns pontos considerados de suma importância explicitados abaixo:

Prioridade à comunicação: qualidade e timing da comunicação assegurando sintonia da energia e recursos de todos com os objetivos maiores da empresa.

Abertura da alta direção: disposição da cúpula de abrir informações essenciais garantindo insumos básicos a todos os colaboradores.

Processo de busca: proatividade de cada colaborador em buscar as informações que precisa para realizar bem o seu trabalho.

Autenticidade: verdade acima de tudo, ausência de "jogos de faz de conta" e autenticidade no relacionamento entre os colaboradores assegurando eficácia da comunicação e do trabalho em times.

Foco em aprendizagem: garantia de efetiva aprendizagem do que é comunicado, otimizando o processo de comunicação.

Individualização: consideração às diferenças individuais (evitando esteriótipos e generalizações) assegurando melhor sintonia e qualidade de relacionamento na empresa.

Competências de base: desenvolvimento de competências básicas em comunicação (ouvir, expressão oral e escrita, habilidades interpessoais) assegurando qualidade das relações internas.

Velocidade: rapidez na comunicação dentro da empresa potencializando sua qualidade e nível de contribuição aos objetivos maiores.

Adequação tecnológica: equilíbrio entre tecnologia e alto contato humano assegurando evolução da qualidade da comunicação e potencializando a força do grupo.

Liderança Integral Na Formação De Equipes Publicado em 02/10/2009 às 14:30:55
Escrito por EQUIPE MOT

Por: Gustavo Falcão

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Desempenho e resultados cada vez melhores são alguns dos desafios da liderança hoje e sempre. Para que o líder possa desempenhar bem seu papel é importante que ele entenda em que estágio os membros de sua equipe se encontram. No início, a busca da equipe é pela aceitação, sobrevivência, receber atenção, estabilidade, fazer parte, com essas necessidades atendidas, busca-se a afirmação profissional, seu poder de influência, empowerment e só então, alcança-se a auto-realização que é o compartilhar, a plenitude, viver com base no tripé missão, visão e valores com integridade.

ACEITAÇÃO

O profissional que está na fase da aceitação é aquele que está mais ansioso, tem o desejo de receber mais atenção, de ser notado, busca se firmar na equipe, conhecer as outras pessoas, convive com alguns momentos de insegurança em relação a sua aceitação ou rejeição perante aos colegas de trabalho. Existe uma preocupação muito grande com o que os outros estão pensando a seu respeito. Para alguns essa fase passa rápido, para outros nem tanto. O ponto comum é que em ambos os casos, eles esperam por um líder que oriente, tranqüilize e os ajude a amenizar essas preocupações, de tal maneira a acelerar o progresso da equipe.

Normalmente, essa fase da aceitação ocorre com novas contratações, tanto do líder, como de membros da equipe, ou quando pessoas são designadas a um projeto novo com pessoas de outras áreas dentro da mesma empresa.

INFLUÊNCIA

Passada essa necessidade de aceitação, que está, fazendo um paralelo com as hierarquias das necessidades, ligada às funções primárias (fisiológicas e de segurança), o profissional sobe um degrau nos seus motivos que o levam a ação e como já se sente aceito, isso já está satisfeito internamente para ele, agora a motivação é expandir seu poder de influência, partindo para as necessidades secundárias (sociais, de estima e auto-realização). Nesse momento o profissional quer atender as suas necessidades de prestígio, sua preocupação é mais consigo mesmo e menos com os outros, se torna mais competitivo, quer mostrar que é capaz, mostrar trabalho, quer ser visto, notado, ser reconhecido, obter algum tipo de controle e autoridade sobre as pessoas. Seu ponto vulnerável é o medo de parecer incompetente e ser superado pelos "oponentes".

O papel do líder nessa etapa é fundamental, é o momento de desafiar o profissional, incentivar, porém, com muita atenção aos excessos que podem surgir pela vontade de ampliar as fronteiras. É preciso definir os papéis e as funções de cada membro da equipe, estipular limites e levar em consideração o nível de maturidade de cada membro. A maturidade do líder também será testada, à medida que seus colaboradores querem ter mais poder de influência, o líder pode cair na armadilha de se sentir ameaçado por eles e seu sistema de defesa pode ser acionado através da centralização de informações e ações que levam às barreiras da comunicação, descritas anteriormente. É um momento que exige muita atenção e esforço do líder para conter e ao mesmo tempo encorajar seus colaboradores a assumirem responsabilidades, ajustarem expectativas e canalizar essa força, focando-a na missão, visão e valores da organização e não apenas nos interesses pessoais.

COMPARTILHAMENTO

Tornar perene, ter plenitude, integridade, foco na missão, visão e valores, transcender a vontade própria, seu movimento interno tem uma necessidade menor em provar algo para si mesmo ou para os outros. A automotivação é bem desenvolvida e a equipe compartilha entre si problemas e soluções, é a auto-realização na escala de Maslow.

O líder deve ficar atento para que a equipe não entre na zona de conforto, no "status quo" achando-se auto-suficiente a ponto de estagnar. É importante o líder provocar alguns desafios para evitar o ciclo vicioso e manter a equipe no ciclo virtuoso.

Os membros das equipes costumam transitar por essas três fases e com ações e reações distintas nos momentos bons e ruins, por exemplo: a dinâmica da equipe quando um colaborador tem um dia ruim, os colaboradores que estão na fase da ACEITAÇÃO, têm a tendência de não se importar e muitas vezes nem se quer saber o que está acontecendo com o outro, por estarem muito focados em si próprios, por outro lado, os colaboradores que estão na fase da INFLUÊNCIA, podem, sem demonstrar, até ficar contentes, afinal, por ser uma fase onde os membros da equipe estão muito competitivos, o dia ruim de um "oponente" pode significar a "vitória" para outro. Já os colabores que atingem o nível do COMPARTILHAMENTO, poderão nesse momento manifestar apoio e ter a iniciativa de buscar soluções em conjunto para manter a performance em alta na equipe.

As reações também se diferem quando um colaborador tem um dia com bons resultados. Os colegas que estão no processo da ACEITAÇÃO podem manifestar o sentimento de preocupação pela "ameaça" à sua estabilidade, por ainda terem medo da rejeição. Os colaboradores que estiverem no processo da INFLUÊNCIA podem até sentir inveja, por ter de provar seu valor e medir forças de poder e quando acontece de alguém ter mais sucesso, mesmo que seja bom para a equipe como um todo, essa pessoa pensa que ela deveria estar "na crista da onda" e não o outro. No COMPARTILHAMENTO é interessante notar que a maioria dos colaboradores comemorará junto a conquista, pois focam os objetivos e interesses do grupo e não apenas os seus.

A liderança integral opera nesses diferentes níveis de motivação da equipe, interpretar e criar estratégias e, principalmente, agir norteado por essas características, auxilia a tomada de decisão a ser mais focada e produtiva. A liderança integral tem o papel importante que é fazer as pessoas trabalharem bem e juntas.

Responsabilidade Social E As Empresas Publicado em 01/10/2009 às 11:49:36
Escrito por EQUIPE MOT

Por: Sandra Cairo de Oliveira Amaral.

  Em tempos atuais, vivemos numa sociedade cada vez mais preocupada com algumas questões sociais que se refletem mundialmente. Temas como aquecimento global, conservação ambiental, consumo sustentável e as práticas de responsabilidade social, são grandes desafios que estão mobilizando milhões de pessoas.

Vivemos um momento onde não podemos ficar pensando apenas em longo prazo (no futuro dos nossos filhos, dos nossos netos), mas precisamos ter ações rápidas que reflitam agora e nas próximas gerações. Hoje, já estamos sentindo grandes transformações globais, como as inconstâncias climáticas, mudanças no ciclo das chuvas e alterações da qualidade do ar, e isto tudo nos leva a urgência de uma nova atitude, um comportamento muito mais ativo.

Comunidades, escolas e grupos voluntários se mobilizam cada vez mais em torno destes temas.

E as empresas, como estão agindo em relação à responsabilidade social?

Atualmente, muitas organizações deixaram de se preocupar exclusivamente com seus produtos e passaram a investir em qualidade de vida e a abraçar o grande desafio social, isto mostra que estão preocupadas com esta questão.

É importante ressaltar que a responsabilidade social valoriza acima de tudo a ética das relações, assim, as empresas que possuem esta forma de gestão valorizam a transparência com seus colaboradores, parceiros, fornecedores, clientes, comunidade e meio ambiente.

Partindo deste ponto, a responsabilidade empresarial fez com que as organizações também se tornassem responsáveis pelo futuro da sociedade e da comunidade. Padrões que valorizem o ser humano, a sociedade e o meio ambiente são exigências cada vez maiores para se diferenciar no mercado competitivo e assumir uma conduta ética e de respeito.

A partir de ações práticas, muitas empresas investem em projetos sociais e de preservação ambiental. Este é um diferencial frente à comunidade e frente ao consumidor que, ultimamente, escolhe fornecedores que valorizam e estimulam ações sociais, ecológicas e preferem produtos fabricados por empresas socialmente responsáveis. Percebe-se cada vez mais que o importante não é apenas ter um diferencial para seu cliente, mas também ser um diferencial para a sociedade.

Empresas como Bradesco, Boticário, Abbot, AES Eletropaulo, são alguns dos exemplos de grandes organizações que desenvolvem ações socialmente responsáveis. Pequenas e micro empresas também estão presentes, assumindo esta responsabilidade e contribuindo para um desenvolvimento social e ambientalmente sustentável.

Ações relativamente pequenas e isoladas também fazem diferença e por isso, um grande número de ambientalistas, ONGs, grupos de voluntários e empresários estão agindo em prol da vida. Cada vez mais se percebe que é preciso conscientizar, realizar e praticar.

Atualmente a participação e o investimento em programas sociais e de preservação ambiental são significativamente valorizados, uma vez que atendem não só o interesse de uma organização, mas de uma coletividade.

Você que é empresário, gestor de pessoas, colaborador de uma organização, abrace esta causa. Desta forma teremos cidadãos e empresas conscientes de seu papel social e, sem dúvida, um mundo muito melhor para nossos filhos e netos.

Por Sandra Cairo, participante do Grupo TerraLimpa, grupo voluntário que há mais de 10 anos desenvolve atividades de preservação e educação ambiental (www.terralimpa.tv).

 

 

A Parceria Do Emocionômetro Com O "Frustrômetro" Publicado em 09/09/2009 às 11:43:38
Escrito por EQUIPE MOT

Por: Rosângela Quaglio

Minha filha foi desafiada a ser goleira do futsal feminino do Colégio onde estuda. Ela saiu de casa insegura, receosa com um provável fracasso, pois sua experiência era somente com handebol. Porém chegou felicíssima da escola pelo feedback que recebeu do professor de esportes.

Ela estava eufórica com o feedback que recebeu do professor. Ele disse que ela teve um resultado melhor do que ele esperava e se ela não voltasse no próximo treino ele iria buscá-la em casa.

Ela descreveu o professor como alguém que cobra o desempenho, dá muitos exercícios e não dá um minuto de folga. Ela comparou o modo de dar feedback do atual professor com o professor do ano passado. Enquanto o primeiro não a acusou pelo erro, apenas parou o que estava fazendo e mostrou o modo correto de se agarrar a bola no gol, o segundo dava um feedback que fazia a pessoa sentir-se "burra", incompetente, frustrada por tentar e não conseguir fazer uma boa defesa.

Quantas vezes você não chegou chateado e frustrado em casa porque recebeu um feedback ofensivo que o fez sentir-se burro, incompetente ou mesmo um feedback insignificante,  aquela conversa que só toma o seu tempo e não serve para mais nada. Quantas vezes o seu filho lhe perguntou o que havia acontecido quando você voltava chateado do trabalho e você respondia que não era nada. Afinal se você é da geração Baby-boomer ou X deve ter aprendido que é mais prudente esconder alguns sentimentos.

Acredite, se você contasse ao seu filho o que aconteceu ele saberia, com certeza classificar o tipo de feedback que você recebeu, afinal as crianças estão aprendendo tudo cada vez mais cedo.

Estou lhe contando esta história para explicar por que eu promoveria uma parceria do emocionômetro com o "frustrômetro". Enquanto o emocionômetro permite ao colaborador usar os vários tipos de carinhas para explicitar o seu estado de humor naquele dia de trabalho, o "frustrômetro" mediria o grau de frustração em relação à quantidade e à qualidade de feedbacks que o colaborador recebeu do seu líder. Uma escala de 0 a 10 mediria quantos feedbacks esse colaborador teria recebido durante o dia. E a qualidade do feedback seria medida levando-se em conta se o feedback recebido foi baseado em fatos ligados às competências necessárias ao exercício da função e não em opiniões ou sentimentos.

O "frustrômetro" poderia ter o seu dia de trânsito congestionado, seria no dia do Feedback na Avaliação de Desempenho, quando os líderes falam aos seus colaboradores o que não falaram o ano inteiro, usando os mais variados e inadequados meios de comunicação, nos mais variados e inadequados lugares, sem o mínimo planejamento. Como tudo que deixamos para a última hora não fica bem feito, desnecessário dizer que o quesito quantidade de feedbacks do "frustrômetro" bateria recordes, porém no quesito qualidade do feedback teríamos grandes chances de presenciar verdadeiros desastres.

Esses desastres levam os colaboradores a colecionar certos tipos de sentimentos em relação à Avaliação de Desempenho, como se estivessem colecionando selos: são sentimentos de baixa auto-estima, medo, raiva etc. Imaginem um álbum cheio.....

É importante lembrar que no termo Feedback, a palavra feed é o verbo alimentar em inglês. Uma alimentação saudável envolve equilíbrio na quantidade e nos tipos de alimentos: disciplina na hora da alimentação é a chave do sucesso. É mais saudável nos alimentarmos de duas em duas horas, do que deixarmos para fazer a refeição mais farta na hora do jantar; é a constância sem exageros.

Com o feedback não é diferente devem ser constantes durante o ano e não somente uma vez por ano. Devem ser solicitados e/ou oferecidos e sempre embasados em fatos para total credibilidade de quem está dando esse feedback. É simples assim, e os resultados... bem os resultados serão relacionamentos esbeltos, ágeis, sadios e auto-estima no topo da pirâmide. Imaginem a  mudança de selos no álbum.......

Diga A Sua Equipe Como Ela Está, Forneça Feedback! Publicado em 31/08/2009 às 09:50:00
Escrito por EQUIPE MOT

Por: Gustavo Falcão

Saber como estou indo é uma dúvida que fica na cabeça dos profissionais e é algo possível de se responder, separe tempo para dizer à sua equipe o quanto eles estão progredindo, o que eles têm realizado, diga como se sente sinceramente, aproveite as oportunidades para criar momentos mágicos com sua equipe, como disse Indira Gandi: "Se queremos progredir não devemos repetir a história, e sim, fazer uma nova história". Esse é o momento de mudar, de evoluir, pois as maiores recompensas vêm somente dos grandes compromissos. Assumir esse compromisso consigo e com sua equipe, fazer com eles se sintam importantes, mostrar o quanto contribuíram, dar reconhecimento a eles e mostrar o quanto os valoriza, faz parte do trabalho da liderança.

Identificar os objetivos profissionais e de vida de seus colaboradores e estabelecer metas, é uma etapa importante do trabalho do Líder, mas não é tudo. O acompanhamento é muito importante para que você possa obter um retorno positivo do trabalho realizado pela sua equipe. Isso é conquistado através de feedback.

Para o aspecto emocional, o feedback representa uma demonstração de carinho, é uma oportunidade de mostrar que você se importa com seu colaborador, com sua equipe. Já no aspecto prático, o feedback é um termômetro de desempenho, para a pessoa saber se está no caminho certo ou não. Existem algumas formas de se fornecer feedback, inclusive a ausência pode ser interpretada como uma maneira, negativa é claro, de feedback. Quando o colaborador tem definido suas metas e objetivos, é aberta a janela da possibilidade da mudança, suas ações daqui pra frente é que vão determinar seus resultados. Cabe ao líder facilitar esse processo para ele, manter o foco nas soluções e não na busca pelos culpados. É um bom princípio para vermos as situações objetivamente e cultivarmos a confiança do colaborador através do feedback constante. Vejamos alguns modelos de feedback:

O Feedback Negativo caracteriza-se por ser uma crítica destrutiva, acontece quando a raiva é acumulada e despejada toda de uma vez no colaborador ou sobre o desempenho do colaborador, sem fornecer opções de melhoria, se torna uma ofensa. Na prática, esse tipo de feedback não causa nenhum efeito produtivo, costuma produzir desculpas, diminuir a autoconfiança, abalar o relacionamento entre líder e liderado e tende a afetar gradativamente o desempenho.

O Feedback Corretivo, como o próprio nome sugere, tem como objetivo corrigir algum comportamento que esteja afetando o desempenho do colaborador, que o afaste dos objetivos traçados, de maneira específica o líder deve orientar e redirecionar o colaborador para que ele possa superar as dificuldades e atingir o desempenho esperado.

O Feedback Positivo é utilizado para reforçar um comportamento que corresponde ou supera o desempenho desejado. Elogiar e reconhecer os pequenos progressos serve para aumentar a confiança, sinalizar que o colaborador está na direção correta e motivá-lo a repetir o desempenho.

Tanto o corretivo quanto o positivo são as formas mais freqüentes de feedback, geralmente são utilizados de maneira isolada, ou seja, um ou outro, fornecem informações importantes e costumam trazer bons resultados.

O Feedback Integral é a utilização dos dois anteriores, positivo e corretivo, a fim de criar no colaborador um sentimento de propriedade, a diferença é que ele é construído em conjunto com o colaborador através de perguntas que fazem o colaborador tirar de si as melhores opções. Por exemplo: Como você se sente com o projeto apresentado? O funcionário agora começa a adquirir propriedade, Qual o propósito essencial do seu projeto? Até que ponto você acredita que esse esboço vai ao encontro do objetivo? Qual outro tópico você acredita que deverá ser enfatizado? Em resposta a uma série de perguntas, o colaborador expande a sua compreensão em relação a sua atividade e ao seu desempenho em relação à atividade. A maioria dos colaboradores terão dificuldades em dizer o que querem, terão mais facilidade em reclamar do que não querem, não colocando foco em construir o que querem. A utilização de perguntas estimula a reformulação dos pensamentos antes de articular uma resposta invertendo o raciocínio do que não se quer para o que se deseja construir. Isso é consciência e através da consciência ele se apropria do seu comportamento, isso o ajuda a avaliar seu trabalho e a passar a confiar em si próprio, aí o aprendizado acontece.

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