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Diversidade
Publicado em 01/04/2010 às 10:58:47
Escrito por EQUIPE MOT
Por: Gustavo Falcão
Consultor MOT
Você
já deve ter tido aquela sensação de olhar para uma pessoa e pensar:
"Caramba, não fui com a cara de fulano, meu santo não bateu com o
daquela pessoa" ou o contrário, você começa a conversar com alguém e a
conversa engata num ritmo tão bom que parece que você conhece essa
pessoa há anos. Já tiveram esses sentimentos? Acredito que sim.
É interessante como as afinidades acontecem com alguns estilos de personalidade e não com outros.
Vamos observar alguns desses estilos!
Imagine suas relações interpessoais diárias, tanto na vida profissional
como pessoal. Provavelmente você deve conhecer alguém que começa o dia
falando e termina o dia falando, têm conversa para todo tipo de
assunto, são emotivos, têm entusiasmo contagiante para começar
projetos, mas se distraem com facilidade, são sensíveis, divertidos,
otimistas, criativos e praticam a empatia constantemente. Esse estilo é
conhecido como Popular Sangüíneo!
Existe também aquele estilo que prefere as rotinas, gosta de tudo
organizado, são metódicos, prezam pela perfeição em tudo que fazem, não
são superficiais, têm facilidade em analisar fatos, dados, estudam a
fundo todos os assuntos a que se dedicam, são leais. Esse é o estilo
chamado de Perfeito Melancólico.
Sabe aquela pessoa que é chamada de líder nato? Esses fazem parte do
terceiro estilo. Adoram desafios, são confiantes, focados em resultados
(às vezes esquecem das pessoas envolvidas), nada parece detê-los, são
muito determinados e corajosos, são independentes, correm riscos e
pensam muito rápido. Esse é o Forte Colérico.
O quarto e último estilo que falaremos aqui é o bom ouvinte, paciente,
tranqüilo e calmo, pensa antes de falar, é observador, racional,
equilibrado, estável, tem a paz e a harmonia como propósito de vida. É
conhecido como Sereno Fleumático.
É possível que você tenha se identificado com algum desses estilos
(Sangüíneo, Melancólico, Colérico ou Fleumático). São estilos
diferentes, alguns até opostos. O interessante é que convivemos com
essa diversidade no nosso cotidiano.
Utilizando a metáfora desses estilos, vamos imaginar o Sangüíneo
desenvolvendo uma atividade em parceria com o Melancólico. Um é
falante, gosta de ouvir música enquanto trabalha, o outro gosta de
silêncio para se concentrar, um gosta de criar, arriscar, o outro
prefere a segurança, um trabalha bem com improvisos e pessoas, o outro
faz planejamentos detalhados, é pontual e prefere até ficar sozinho
para manter sua organização a salvo.
O quadro é perfeito para um conflito! E não é raro que isso aconteça realmente.
Porém, os dois podem desenvolver um equilíbrio entre si. O Sangüíneo
com seu entusiasmo provoca de maneira positiva o Melancólico a
participar mais da sociedade, a se expor um pouco mais e a aceitar as
mudanças que hoje em dia são tão constantes. O Melancólico, por sua
vez, traz foco e organização a vida do Sangüíneo que com sua facilidade
de expressão e de ter idéias, por vezes, tem dificuldades em tornar
realidade suas criações e terminar o que começa.
Vamos para o outro extremo, Colérico e Fleumático.
De um lado uma pessoa que gosta de realizar, fazer, é pragmático,
racional, seu objetivo será alcançado a qualquer custo, tem sentido de
urgência e é pouco paciente. Essa pessoa está trabalhando em equipe com
uma outra pessoa que é serena, calma, "relax", zen, uma pessoa que
acredita na paz e diplomacia. Um diz: vamos fazer isso, isso e isso
agora! O outro responde: calma, vamos por etapas. Um é mais impulsivo o
outro reflete sobre as conseqüências possíveis. Novamente, temos aqui
uma grande possibilidade de desentendimentos caso não haja
flexibilidade* entre eles.
Com a percepção mais aguçada, notamos que o Fleumático transmite
equilíbrio ao ansioso Colérico, que por sua vez, faz com que o
"preguiçoso" Fleumático se mexa mais.
Nossa flexibilidade* de comportamento pode ditar o ritmo dessas
relações. A diversidade é uma realidade e conviver com ela é uma
necessidade. Tentar mudar o outro para que ele fique mais parecido
conosco é ter a pretensão de acreditar que o nosso estilo é a solução
mais adequada. Aceitar as diferenças e otimizar essas relações,
respeitando e compreendendo as preferências de cada estilo,
principalmente dos nossos opostos, demonstra nossa flexibilidade* e uma
oportunidade para aprender com as diferenças e crescer
profissionalmente e pessoalmente.
Bom desafio para nós!
Governança Corporativa
Publicado em 18/01/2010 às 09:14:22
Escrito por EQUIPE MOT
Por: Gustavo Falcão
Consultor MOT Como implementar e aprimorar novos modelos de liderança?
Com uma vasta experiência em diferentes segmentos de mercado, a equipe
de consultores da MOT tem realizado projetos de liderança com diversas
finalidades.
Com a globalização de mercados, aumento da competição em níveis
internacionais e maior exigência por transparência na gestão das
organizações, cresceu a demanda por projetos que possibilitem a
adequada aplicação de modelos de governança corporativa nas empresas
brasileiras.
A MOT planeja e implementa projetos de apoio ao modelo de governança
corporativa, que proporciona aos acionistas ou cotistas a gestão
estratégica de sua empresa e a monitoração da direção executiva. Uma
das principais ferramentas que asseguram o controle da propriedade
sobre a gestão é o Conselho de Administração.
As boas práticas de governança e liderança:
Um dos exemplos de implementação deste modelo, que gera ótimos
resultados empresariais é o do Banco Panamericano, uma instituição
financeira focada no financiamento ao consumo para pessoas físicas, com
um portfolio extenso de produtos e serviços que inclui crédito direto
ao consumidor, crédito consignado, cartões, seguros, leasing e
consórcio.
A MOT desenvolve há três anos um programa de desenvolvimento de
lideranças e um programa de reavaliação e readequação de funções,
competências e responsabilidades, para ampliar a atuação dos
profissionais e líderes na nova fase de gestão do Banco, após a
abertura de capital e lançamento de ações no mercado brasileiro.
Os principais resultados foram o aperfeiçoamento do modelo de gestão e
uma maior preparação para responder às demandas de mercado. A empresa
que opta pelas boas práticas de governança corporativa adota como
linhas mestras a transparência, a prestação de contas, a eqüidade e a
responsabilidade corporativa. Para isto, os quadros de gerência e
diretoria necessitam adotar técnicas mais ágeis para gerenciar negócios
e pessoas.
Marina Joana Gonzalez, diretora da MOT, afirma: "no Banco
Panamericano, a ação da MOT teve início com o PDG (Programa de
Desenvolvimento de Gestores) e com a aplicação de uma metodologia de
análise do desempenho humano e dos "gaps" em relação às competências
essenciais. Com isso conseguimos fazer uma análise detalhada e pequenas
adequações nos cargos e na estrutura organizacional, uma vez que para
se implantar e desenvolver a prática de melhoria de desempenho, o
pressuposto básico é de que a Organização tenha seus cargos já
alinhados, salários ajustados e competências definidas".
Normalmente, a partir dessas ações é possível implantar a Avaliação de
Desempenho, com base no que se espera do profissional e do cargo, bem
como, de estabelecer uma métrica sobre como os profissionais vêm
respondendo. A Governança Corporativa se beneficia com as novas
técnicas de avaliação e feedback que os gestores passam a fornecer para
seus liderados, levando-se em consideração as metas do negócio.
Completa Marina Gonzalez: "Tornam-se imprescindíveis ações integradas,
tangíveis e mensuráveis, e cada gestor passa a analisar as
possibilidades, testando, implantando, gerenciando a mudança e fazendo
a avaliação do desempenho de cada profissional. Trata-se, então, de um
processo que impõe, diretamente, o comprometimento dos altos
executivos, passando pelos demais níveis da hierarquia e que precisa
ser entendido como um procedimento que colaborará para a maximização de
resultados empresariais. Aqui, ficam subentendidos três pilares:
resultados esperados, processos envolvidos e pessoas."
Nos programas de apoio e desenvolvimento de Governança Corporativa, a
MOT realiza um trabalho prévio de diagnóstico, para entender como a
cultura da organização receberá as mudanças. Também são realizados
trabalhos de coaching e treinamento dos integrantes do conselho de
administração, nos temas relacionados à liderança e gestão de pessoas.
Também nas empresas de cultura e controle familiar são desenvolvidos
programas para implementação da Governança, com adequações às situações
e demandas específicas da empresa.
O mais importante é a utilização de um dos princípios mais fortes
utilizados pelos consultores da MOT em suas intervenções: o respeito à
cultura e aos modelos de gestão da organização, com soluções práticas e
voltadas para o incremento dos resultados da empresa.
Percepção e Prevenção de Conflitos: Como Motivar Mudanças
Publicado em 17/12/2009 às 14:23:36
Escrito por EQUIPE MOT
Por: Alberto Pirró Ruggiero
Consultor MOT
Para
falarmos sobre prevenção de conflitos, é importante começarmos por
entender o que é conflito e por que eles surgem. Uma das definições
mais elucidativas sobre o tema diz que conflito é "qualquer situação
onde exista uma oposição pessoal, interpessoal ou grupal sobre algum
interesse ou valor. Essas oposições surgem quando as pessoas contestam
idéias, atitudes e/ou comportamentos, se apegam aos seus pontos de
vista e lutam por eles, muitas vezes de forma irracional."
Sabemos que os conflitos se originam no processo de comunicação humana,
na maioria das vezes, inconscientemente. De forma geral, não temos a
intenção de gerar ou participar de uma situação conflituosa e
desgastante. Mesmo assim, freqüentemente nos damos conta de que já
estamos envolvidos em uma dessas situações, sem saber exatamente como
ela começou.
Para aprofundar um pouco mais este tema, precisamos entender melhor o
processo básico de comunicação, o qual surge da interação e da intenção
do emissor em transmitir uma mensagem ao(s) receptor (es), independente
do meio que se utiliza para tal. Parece simples, não é mesmo? Porém, o
que vemos acontecer, na prática, é uma grande dificuldade em se atingir
este objetivo.
Geralmente, não somos bem compreendidos porque não conseguimos
transmitir assertivamente aquilo que pretendemos. E para quem não sabe
muito bem o que é assertividade pela recente banalização deste termo,
vale lembrar que é ter a capacidade de expor - de maneira clara, madura
e não-agressiva - o que se pensa, sente ou quer. Mas como somos
"formatados" desde crianças para buscar aceitação social, acabamos
dizendo aquilo que o outro gostaria de ouvir, o que nem sempre
corresponde ao que gostaríamos de falar.
Olhando agora a questão sob outra perspectiva percebemos que, quando
falamos, tendemos a partir do pressuposto que o outro está recebendo
nossa mensagem da forma como a concebemos, ou seja, sem nenhuma
interpretação pessoal. No entanto, nossas palavras são captadas por
nosso interlocutor passando obrigatoriamente por seus filtros mentais,
que por sua vez são fruto de suas referências e experiências
anteriores, as quais decididamente não são semelhantes às nossas.
Pessoas distintas, mundos distintos... Quando nos expressamos estamos
colocando em palavras (além, é claro, da linguagem não verbal) nosso
mundo interno, composto por idéias, pensamentos, sentimentos,
sensações, intuições, valores e crenças pessoais. Em outras palavras,
nossa comunicação verbal e não-verbal é a representação do nosso mundo
interno interagindo com o mundo externo.
Neste processo é comum e involuntário que usemos omissões, pois
tentamos falar sobre uma experiência complexa e detalhada por meio de
uma descrição verbal limitada, que fatalmente suprimirá uma grande
parte da experiência em si.
Por outro lado, cada vez que ouvimos alguém, recorremos às nossas
próprias experiências pessoais para fazer uma representação interna do
que a outra pessoa fala para sermos capazes de compreendê-la. E isto
ocorre o tempo todo, com todas as pessoas, acrescido das famosas
generalizações e distorções que coroam o processo.
Bem, considerando somente estes fatores básicos de transmissão e
processamento de mensagens já conseguimos vislumbrar o quão complexo é
o processo de comunicação e como se torna fácil a geração de conflitos
decorrentes do mesmo.
Ah, então nos basta conhecer um pouco melhor este processo e interferir
conscientemente na qualidade de nossa fala para prevenirmos muitos
conflitos, certo? ERRADO! As empresas investem altas somas em
treinamentos de comunicação para seus colaboradores e os conflitos
continuam brotando incessantemente nos ambientes corporativos.
Olhando de uma perspectiva ainda mais ampla, devemos admitir que
conflitos são inevitáveis na vida em sociedade, de modo que tentar
eliminá-los é simplesmente uma utopia. Aliás, vale ressaltar que eles
não são necessariamente negativos. Em algumas situações promovem a
oportunidade de crescimento e coesão entre as pessoas, permitindo o
desenvolvimento de uma maior capacidade de compreensão, estímulo à
mudança, motivação para resolver problemas, transformação de valores e,
sobretudo, aprofundamento de relacionamentos. Mas tentar prevenir os
excessos de conflitos (que se tornam grandes desperdiçadores de tempo e
energia) e lidar com eles de forma inteligente é uma posição benéfica e
realista.
Como podemos prevenir esses excessos, então? O caminho mais curto rumo
a uma solução está em desenvolvermos a capacidade de sermos mais
assertivos e de estabelecermos um ambiente de confiança com as pessoas
com as quais convivemos, estimulando relacionamentos que abrem menos
brechas a situações ambíguas. E COMO FAZER ISSO? Desapegando-nos um
pouco de nosso "ego" e nos apaixonando menos por nossas próprias
idéias. Como pré-requisito a esta conquista, precisamos reavaliar como
anda nossa maturidade emocional e nosso auto-conceito.
Observem que, quando defendemos nossas posições com unhas e dentes,
muitas vezes de forma insana, uma série de significados implícitos,
subliminares, está presente, nos proporcionando emoções que suprem
fragilidades normalmente não percebidas ou, pelo menos, não admitidas
por nós mesmos. E, se não as admitimos, não as resolvemos, e repetimos
sempre o mesmo padrão de comportamento obtendo sempre os mesmos
resultados.
Como podemos ver, a prevenção de conflitos começa na motivação pessoal
de fazer uma auto-análise, por meio de um questionamento sincero sobre
nossa capacidade de ouvir o outro verdadeira e completamente, sem
precisar interrompê-lo ou contestá-lo antes mesmo que sua frase esteja
terminada. Ou, ainda, observando como anda nossa capacidade de aceitar
que os outros têm todo o direito de discordar de nossas idéias e pontos
de vista, sem com isso nos sentirmos rejeitados, diminuídos ou
incompreendidos.
Outro ponto importante na prevenção de conflitos é a real aceitação das
inevitáveis diferenças que existem entre as mais diversas
personalidades que povoam nossos ambientes sociais e a compreensão de
que não existem verdade nem razão absoluta, somente verdades e razões
pessoais, relativas, desenvolvidas a partir de um ponto de vista
individual e único.
Sendo assim, podemos perceber que no ambiente corporativo existem
técnicas e teorias sobre este tema, que visam a minimizar as perdas de
negócios geradas por conflitos declarados ou "mascarados" no ambiente
de trabalho, que minam a lucratividade das empresas, a qualidade dos
relacionamentos e o clima organizacional. No entanto, para que tais
técnicas sejam bem utilizadas e alcancem seus objetivos adequadamente,
precisamos estimular as pessoas a se abrirem a um processo reflexivo de
auto-desenvolvimento, visando elevar a cada dia sua maturidade
emocional, a qual alicerça nossas ações e comportamentos. Este foi, é e
continuará sendo o grande desafio a ser enfrentado por quem busca
prevenir conflitos em quaisquer ambientes sociais.
Monólogos Coletivos
Publicado em 07/12/2009 às 12:07:01
Escrito por EQUIPE MOT
Por: Gustavo Falcão
Consultor MOT
Outro dia ouvi uma expressão interessante: "Vivemos em monólogos coletivos".
Refletindo alguns instantes, associamos essa expressão ao foto de ouvir as pessoas, vejamos um bom exemplo de monólogo coletivo:
Imagine você no almoço com alguns colegas de trabalho, o Marcos, a
Joana e o Antonio. O Marcos começa a contar sobre a reunião que acabou
de participar com seu diretor regional e comenta das diretrizes para o
ano, as dificuldades, os desafios e por aí vai. A Joana e o Antonio
estão fisicamente presentes, porém cada um está pensando em sua própria
reunião que teve durante a manhã. Quando Marcos dá uma parada para
respirar, Joana entra na conversa, não para perguntar sobre a reunião
de Marcos, e sim, para contar da sua própria reunião com o vice
presidente da America Latina e acrescenta que ele pretende adotar um
treinamento corporativo sobre liderança que será na Costa do Sauípe
ainda nesse ano. Nesse momento, Marcos está presente fisicamente, mas
em sua mente há apenas uma vontade, a de terminar a sua estória. No
momento em que Joana comentou sobre o treinamento para liderança,
Antonio lembrou de um treinamento de uma semana inteira que havia
participado em São Paulo e no momento em que percebeu a oportunidade
começou a falar, antes que Joana concluísse. Nesse exato momento está
acontecendo o seguinte: Marcos quer terminar sua estória, Joana quer
continuar a dela e Antonio está falando para todos, mas só ele mesmo
está se ouvindo.
Por isso, chama-se monólogos coletivos, é você falando para si próprio na presença de outras pessoas.
Reflexão: Será que já vivenciei essa experiência de monólogos coletivos
em meu cotidiano profissional, com líder, pares, fornecedores,
clientes? E em casa, com a esposa, marido, filhos, pais, irmãos ou
amigos? Será que realmente ouço as pessoas com atenção e qualidade ou
estou mais preocupado com o que vou dizer em seguida?
Será que essa qualidade, ou falta de, no ouvir ativo é responsável por
algum tipo de problema de comunicação, de retrabalho, de
relacionamento, de conflito no meu local de trabalho?
É interessante, quando ouvi essa frase, eu estava numa sala com
aproximadamente 30 pessoas e apenas uma pessoa prestou atenção nela e
provocou essa reflexão, muito provavelmente as outras estavam
concentradas em seus próprios pensamentos, em suas próprias estórias.
Talvez seja um bom momento para voltarmos do futuro ou do passado e
ficarmos mais atentos com o nosso momento presente, e estarmos
presentes nele, ficar mais presente na vida das pessoas que convivem
conosco e ficar mais presente em nossa própria vida.
Como ser um líder sendo eu mesmo
Publicado em 09/11/2009 às 13:56:38
Escrito por EQUIPE MOT
Por: Rosângela Quaglio
Na
minha experiência como consultora da MOT - Mudanças Organizacionais e
Treinamento - tenho ouvido frases como essas no PDL - Programa de
Desenvolvimento de Lideranças:
"Preciso de um curso de psicologia para ser administrador"; "Como ser um líder, sendo eu mesmo?";
"Não sei o que fazer com tantos problemas, pois muitas vezes não consigo entender os meus";
"Quando comecei a trabalhar nesta empresa, pensei que meus problemas
seriam técnicos. Mas não são. São problemas humanos. Eu sempre fui um
excelente técnico e descobri que não sei lidar com gente".
Qualquer ato de gestão tem sempre uma dimensão técnica e uma
relacional; sabemos que os problemas de falhas de comunicação nas
empresas foram gerados por algum tipo de inabilidade no trato dos
relacionamentos.
São situações que resultam em altos custos, pois instalam clima de
incertezas, confusão e conflitos que fecham os olhos para a visão da
empresa, tapam ouvidos para os pedidos de comprometimento e calam bocas
cheias de palavras que melhorariam, criariam e reinventariam processos
e produtos.
Liderança é capacidade de ampliar as energias de um grupo de forma a
atingir ou superar os objetivos organizacionais, através de uma relação
de parceria com as pessoas, estimulando-lhes o crescimento e a
auto-realização, dentro de um clima de motivação moral elevado. É
muito comum nos perguntarem em sala de treinamento se líderes nascem
líderes ou podemos formar Gerentes, Diretores, Supervisores das
empresas em líderes?
Esta será uma dúvida eterna mas uma coisa é certa, as empresas
contratam treinamentos de liderança porque acreditam na formação e
desenvolvimento de líderes. É verdade que alguns demoram mais e outros
menos tempo , esse fato depende não só da vontade e motivação do
funcionário em aprender e colocar em prática, como de caminhos que o
treinamento usa para orientar a formação e desenvolvimento desse
funcionário.
Quando alguém diz a um funcionário "Você precisa aprender a liderar!", a resposta mais freqüente é "Aprender como?".
Nós da MOT acreditamos que toda formação e desenvolvimento de
lideranças precisa respeitar os passos a seguir:
1ºpasso - "Liderar a
si mesmo" - Como pensa, sente e age? Quais são seus pontos fortes e
fracos? Qual seu estilo de liderança, administração de conflitos e
trabalho em equipe? Qual seu estilo de comunicação? Possui inteligência
emocional?
2º passo - "Liderar o outro" - Como o líder interage com os
seus colaboradores, pares e superiores? Possui a habilidade do
exercício da influência sem o uso da autoridade? Tem capacidade para
elevar as energias da equipe? Sabe dar e receber feedback? É
empreendedor?
3º passo - "Liderar Negócios Sustentáveis" - Lidera com
valores claros, sabe que sua crença e valores estarão espelhados na
equipe? Tem competência para fazer bons negócios e formar negociadores?
São 3 passos muito importantes cuja produtividade e aproveitamento
serão mensurados com a elaboração de um Plano de Ação para cada uma das
etapas. As empresas têm urgência em desenvolver líderes que tragam
resultados. Quando medimos os resultados de cada passo sabemos onde
estamos falhando, se estamos no caminho certo e o que podemos desenhar
para o futuro desse profissional.
Quem É Essa Geração Que Já Está Aqui Há Trinta Anos?
Publicado em 23/10/2009 às 10:26:03
Escrito por EQUIPE MOT
Por: Gustavo Falcão e Rosângela Quaglio
Consultores MOT
Eles
não beijaram a mão dos pais ou padrinhos para pedir a "benção", não tem
receio de perguntar, foram cedo para a escolinha e aprenderam a se
defender sozinhos. Tinham o dia cheio de atividades e conversavam mais
com a empregada ou a babá, do que com os pais. Foram desafiados a
aprender tudo rapidamente. Ganharam mais atividades durante o dia para
não ficarem ociosos e mais presentes fora de época para compensar a
ausência de pai e mãe trabalhando fora.
Foram educados para perguntar sem medo, por isso são conhecidos por
Geração Y (why?), ou geração 2.0 porque estão sempre conectados a algum
tipo de tecnologia; trabalham e falam ao mesmo tempo no MSN, celular e
viajam pela internet o que para as gerações anteriores é distração.
Para a geração Y, estar online é uma questão de estar "vivo e dentro".
Quando Barack Obama foi indagado, pela revista People, o que ele nunca
deixaria de levar ao sair de casa, a resposta foi uma webcam, para
poder conversar com a mulher e as filhas, quando está fora de casa.
Chris Hughes, um rapaz de 24 anos, organizou a web para Obama o
candidato que utilizou muito a internet e por isso mesmo soube
conversar com a Geração Y. Nunca um candidato esteve tão perto,
virtualmente.
Desafio, Diversidade, Rapidez
Essa Geração, que já está conosco há quase trinta anos trouxe uma nova cultura para o mundo e para dentro das empresas.
Lealdade à organização e reengenharia são palavras que não fazem parte
desse novo mundo, foram trocadas por desafio, diversidade e rapidez.
Desafio por que não suportam a rotina, o trabalho mecânico; diversidade
porque trabalham com pessoas de várias nacionalidades, credo, raça e
preferências sexuais; rapidez, porque quando chegam à empresa não
escondem a ansiedade de querer saber quantas promoções terão, quando
serão gerentes ou diretores. Prezam o ambiente informal com
transparência e liberdade para trocar idéias, estão acostumados a
questionar e serem questionados, não hesitam em expressar sua opinião
diretamente ao diretor ou mesmo ao presidente da empresa. Cobram
coerência, querem trabalhar em empresas que pratiquem na vida real o
que pregam nos banners sobre visão, missão e valores.
Lentidão e pobreza tecnológica, não tem espaço nessa Geração.Boletins
impressos e murais não são a melhor forma de conseguirmos a atenção
para nos comunicarmos com essa geração que domina os mais variados
meios da Web 2.0, blogs, podcasts, mensagens instantâneas, wikis, redes
sociais.
Como diria Peter Drucker, "Nenhuma escolha será boa, se não soubermos
quem somos". Vale a dica! Este é o momento certo de reflexão para as
organizações, talvez o conceito "engessado" de gestão, não seja o mais
atrativo para o mercado, mas sim, aquele que acompanha o ritmo das
mudanças e atua de acordo com cada novidade. O desafio do momento para
as organizações é olhar além dos estereótipos e conhecer essa geração e
reestruturar as políticas do ambiente de trabalho para aproveitar o
melhor desse espírito Y.
É o momento das empresas se questionarem, aprenderem e praticar o real
valor das palavras renovar e inovar, afinal, segundo a edição especial
de 2008 da revista Você S/A e Exame, das 150 melhores empresas para
você trabalhar, a Geração Y representa pela primeira vez a maioria em
seu local de trabalho com expressivos 45,3% sendo que, 25% dos cargos
de liderança são ocupados por jovens na faixa etária entre 25 e 30
anos, ou seja, são da Geração Y. A "Time" descreveu a Geração Y na sua
edição de 16 de julho de 2007, como pessoas que querem o tipo de vida
em que cada minuto tem sentido.
Esse espírito Y precisa de uma escalada rápida na carreira, um balanço
mais justo entre trabalho e vida pessoal, feedbacks positivos,
treinamento e tecnologias de ponta. Por não terem medo de questionar
seus líderes, essa geração não sente a necessidade de abrir mão de sua
opinião e valores em prol de sua realização profissional e desafiam
assim, as convenções do ambiente de trabalho hoje, podendo no final das
contas, mudá-lo para melhor.
Brilho Nos Olhos
Publicado em 20/10/2009 às 11:33:15
Escrito por EQUIPE MOT
Por: Gustavo Falcão
Consultor MOT
Como você se sente quando recebe um elogio?
A resposta parece óbvia, mas não é. Muitas pessoas não se sentem à
vontade. Em nossos trabalhos de desenvolvimento humano, fazemos uma
dinâmica onde pedimos para as pessoas anotarem algumas qualidades suas
em uma folha de papel, ou seja, fazerem um auto elogio. Algumas
literalmente travam, outras dizem que é mais fácil falar dos defeitos.
Por que? Eu não tenho a resposta, mas reflita, como você costuma reagir
aos elogios que recebe, se você tivesse que falar cinco qualidades em
público, ficaria a vontade?
Se você tem filhos, sobrinhos ou teve a oportunidade de acompanhar o
crescimento de alguma criança de algum amigo ou parente vai entender o
que vou contar.
Quando a criança está aprendendo a andar como é a cena? Ela acorda um
belo dia e sai andando? Acredito que não, primeiro ela fica deitadinha
mexendo a cabeça, depois começa a engatinhar, depois com a ajuda de
seus dedos indicadores ela agarra com aquela mãozinha fofa e você vai
conduzindo a criança. Até que o grande momento acontece! Você a solta
para ela dar seus primeiros passos sozinha. Que maravilha! Ela sai
andando né!? Não? Não! Ela dá um ou dois passos tropeça e cai, nesse
momento o que você faz? O que você diz a ela? Algo mais ou menos assim:
"Levanta imbecil, anda direito!" É isso que você diz? Acredito que não,
a grande maioria diz algo parecido com isso: "Parabéns campeão (pegando
a criança no colo) muito bem, você é lindo, que beleza, papai te ama ou
mamãe te ama"!
Provavelmente você também ouviu algo parecido quando começou a andar.
Logo em seguida o que acontece? Mais uma tentativa e outra e mais
outra, até que um belo dia essa criança que até pouco tempo atrás,
dependia de você para ir e vir, começa a andar, a correr, a pular e
fica independente de você para isso.
Excelente! O que você fez durante o processo? ELOGIOU! Elogiou muito!
O mais interessante é que você elogiou o processo todo, não apenas o
final dele. Você elogiou mesmo quando as coisas não estavam perfeitas,
você não esperou a criança andar perfeitamente para elogiar, você
elogiou os pequenos progressos.
Esse é o poder do elogio, acender o brilho nos olhos das pessoas, é
como adrenalina, quanto mais você sente mais quer fazer, mais quer ter
aquela sensação boa. Não sabemos quem fica melhor, se é quem elogia ou
quem é elogiado. Se for algo que faz bem para todos, por que não fazer
mais?
Experimente hoje, esse é o desafio, focalizar nas qualidades e
enfatizá-las, repreender quando for preciso, mas ao observar alguém
fazendo algo bom, verbalize isso para a pessoa. Não apenas na conclusão
de um trabalho, mas e principalmente nos pequenos progressos diários.
Não esperem que as pessoas que trabalham ou convivem com você atinjam a
perfeição para que você elogie, se você esperar pela perfeição, talvez
espere para sempre.
Forte abraço, Gustavo Falcão
Qualidade Da Comunicação Interna
Publicado em 16/10/2009 às 15:20:54
Escrito por EQUIPE MOT
Por: Alberto Ruggiero
Consultor MOT
Não
basta ter uma equipe de grandes talentos altamente motivados. Se ela
não estiver bem informada, se seus integrantes não se comunicarem
adequadamente, não será possível potencializar a força humana da
empresa. A comunicação interna, nesse sentido, é algo prioritário que
deve merecer, principalmente por parte da cúpula da empresa, grande
atenção.
A força humana da empresa só será otimizada por meio de
contribuições/participação de todos se esses estiverem adequadamente
informados, sem barreira quanto a sigilos, etc. Nesse sentido, a
abertura da cúpula é algo básico/fundamental. Além disso, a comunicação
interna é otimizada na medida em que cada membro da empresa estiver
também envolvido o suficiente para "caçar" as informações das quais
necessita, sem esperar que elas "venham de cima". É fundamental que uma
cultura nesse sentido, seja fortemente implantada em todos os níveis da
empresa.
A comunicação efetiva só se estabelece em clima de verdade e
autenticidade. Caso contrário, só haverá jogos de aparência,
desperdício de tempo e, principalmente, uma "anti-comunicação" no que é
essencial/necessário. Porém, não basta assegurar que a comunicação
ocorra. É preciso fazer com que o conteúdo seja efetivamente aprendido
para que as pessoas estejam em condições de usar o que é informado.
Qualidade de comunicação nas organizações deve pressupor
individualização do processo em função das naturais diferenças em outro
quadro de referência, nível de experiência, amplitude de interesses,
grau de motivação, etc., de pessoa para pessoa. Comunicações feitas
para a "média" do público acabam gerando mais problemas do que
benefícios, sem falar do fato de a pasteurização tornar as mensagens
sem impacto.
Comunicação a níveis ótimos na empresa pressupõe também que as pessoas
tenham competências refinadas (habilidades interpessoais em termos de
atitudes humanas, posturas, capacidade de ouvir, de expressão, etc).
Nos dias atuais, nos quais a velocidade é crucial, é a qualidade dessas
competências básicas que assegura a melhor qualidade de comunicação. A
qualidade da comunicação também também é determinada fortemente pela
adequação do momento em que ela ocorre.
A comunicação como elemento que contribui para a potencialização da
força humana é fundamentalmente um processo interpessoal/humano. A
tecnologia pode ajudar, contanto que ela potencialize o processo de
interação, não o afastamento entre as pessoas.
A qualidade da comunicação interna é derivada de alguns pontos considerados de suma importância explicitados abaixo:
Prioridade à comunicação: qualidade e timing da comunicação assegurando
sintonia da energia e recursos de todos com os objetivos maiores da
empresa.
Abertura da alta direção: disposição da cúpula de abrir informações
essenciais garantindo insumos básicos a todos os colaboradores.
Processo de busca: proatividade de cada colaborador em buscar as informações que precisa para realizar bem o seu trabalho.
Autenticidade: verdade acima de tudo, ausência de "jogos de faz de
conta" e autenticidade no relacionamento entre os colaboradores
assegurando eficácia da comunicação e do trabalho em times.
Foco em aprendizagem: garantia de efetiva aprendizagem do que é comunicado, otimizando o processo de comunicação.
Individualização: consideração às diferenças individuais (evitando
esteriótipos e generalizações) assegurando melhor sintonia e qualidade
de relacionamento na empresa.
Competências de base: desenvolvimento de competências básicas em
comunicação (ouvir, expressão oral e escrita, habilidades
interpessoais) assegurando qualidade das relações internas.
Velocidade: rapidez na comunicação dentro da empresa potencializando
sua qualidade e nível de contribuição aos objetivos maiores.
Adequação tecnológica: equilíbrio entre tecnologia e alto contato
humano assegurando evolução da qualidade da comunicação e
potencializando a força do grupo.
Liderança Integral Na Formação De Equipes
Publicado em 02/10/2009 às 14:30:55
Escrito por EQUIPE MOT
Por: Gustavo Falcão
Desempenho
e resultados cada vez melhores são alguns dos desafios da liderança
hoje e sempre. Para que o líder possa desempenhar bem seu papel é
importante que ele entenda em que estágio os membros de sua equipe se
encontram. No início, a busca da equipe é pela aceitação,
sobrevivência, receber atenção, estabilidade, fazer parte, com essas
necessidades atendidas, busca-se a afirmação profissional, seu poder de
influência, empowerment e só então, alcança-se a auto-realização que é
o compartilhar, a plenitude, viver com base no tripé missão, visão e
valores com integridade.
ACEITAÇÃO
O profissional que está na fase da aceitação é aquele que está mais
ansioso, tem o desejo de receber mais atenção, de ser notado, busca se
firmar na equipe, conhecer as outras pessoas, convive com alguns
momentos de insegurança em relação a sua aceitação ou rejeição perante
aos colegas de trabalho. Existe uma preocupação muito grande com o que
os outros estão pensando a seu respeito. Para alguns essa fase passa
rápido, para outros nem tanto. O ponto comum é que em ambos os casos,
eles esperam por um líder que oriente, tranqüilize e os ajude a
amenizar essas preocupações, de tal maneira a acelerar o progresso da
equipe.
Normalmente, essa fase da aceitação ocorre com novas contratações,
tanto do líder, como de membros da equipe, ou quando pessoas são
designadas a um projeto novo com pessoas de outras áreas dentro da
mesma empresa.
INFLUÊNCIA
Passada essa necessidade de aceitação, que está, fazendo um paralelo
com as hierarquias das necessidades, ligada às funções primárias
(fisiológicas e de segurança), o profissional sobe um degrau nos seus
motivos que o levam a ação e como já se sente aceito, isso já está
satisfeito internamente para ele, agora a motivação é expandir seu
poder de influência, partindo para as necessidades secundárias
(sociais, de estima e auto-realização). Nesse momento o profissional
quer atender as suas necessidades de prestígio, sua preocupação é mais
consigo mesmo e menos com os outros, se torna mais competitivo, quer
mostrar que é capaz, mostrar trabalho, quer ser visto, notado, ser
reconhecido, obter algum tipo de controle e autoridade sobre as
pessoas. Seu ponto vulnerável é o medo de parecer incompetente e ser
superado pelos "oponentes".
O papel do líder nessa etapa é fundamental, é o momento de desafiar o
profissional, incentivar, porém, com muita atenção aos excessos que
podem surgir pela vontade de ampliar as fronteiras. É preciso definir
os papéis e as funções de cada membro da equipe, estipular limites e
levar em consideração o nível de maturidade de cada membro. A
maturidade do líder também será testada, à medida que seus
colaboradores querem ter mais poder de influência, o líder pode cair na
armadilha de se sentir ameaçado por eles e seu sistema de defesa pode
ser acionado através da centralização de informações e ações que levam
às barreiras da comunicação, descritas anteriormente. É um momento que
exige muita atenção e esforço do líder para conter e ao mesmo tempo
encorajar seus colaboradores a assumirem responsabilidades, ajustarem
expectativas e canalizar essa força, focando-a na missão, visão e
valores da organização e não apenas nos interesses pessoais.
COMPARTILHAMENTO
Tornar perene, ter plenitude, integridade, foco na missão, visão e
valores, transcender a vontade própria, seu movimento interno tem uma
necessidade menor em provar algo para si mesmo ou para os outros. A
automotivação é bem desenvolvida e a equipe compartilha entre si
problemas e soluções, é a auto-realização na escala de Maslow.
O líder deve ficar atento para que a equipe não entre na zona de
conforto, no "status quo" achando-se auto-suficiente a ponto de
estagnar. É importante o líder provocar alguns desafios para evitar o
ciclo vicioso e manter a equipe no ciclo virtuoso.
Os membros das equipes costumam transitar por essas três fases e com
ações e reações distintas nos momentos bons e ruins, por exemplo: a
dinâmica da equipe quando um colaborador tem um dia ruim, os
colaboradores que estão na fase da ACEITAÇÃO, têm a tendência de não se
importar e muitas vezes nem se quer saber o que está acontecendo com o
outro, por estarem muito focados em si próprios, por outro lado, os
colaboradores que estão na fase da INFLUÊNCIA,
podem, sem demonstrar, até ficar contentes, afinal, por ser uma fase
onde os membros da equipe estão muito competitivos, o dia ruim de um
"oponente" pode significar a "vitória" para outro. Já os colabores que
atingem o nível do COMPARTILHAMENTO, poderão nesse
momento manifestar apoio e ter a iniciativa de buscar soluções em
conjunto para manter a performance em alta na equipe.
As reações também se diferem quando um colaborador tem um dia com bons resultados. Os colegas que estão no processo da ACEITAÇÃO podem
manifestar o sentimento de preocupação pela "ameaça" à sua
estabilidade, por ainda terem medo da rejeição. Os colaboradores que
estiverem no processo da INFLUÊNCIA podem até sentir inveja, por ter de
provar seu valor e medir forças de poder e quando acontece de alguém
ter mais sucesso, mesmo que seja bom para a equipe como um todo, essa
pessoa pensa que ela deveria estar "na crista da onda" e não o outro.
No COMPARTILHAMENTO é interessante notar que a maioria dos
colaboradores comemorará junto a conquista, pois focam os objetivos e
interesses do grupo e não apenas os seus.
A liderança integral opera nesses diferentes níveis de motivação da
equipe, interpretar e criar estratégias e, principalmente, agir
norteado por essas características, auxilia a tomada de decisão a ser
mais focada e produtiva. A liderança integral tem o papel importante
que é fazer as pessoas trabalharem bem e juntas.
Responsabilidade Social E As Empresas
Publicado em 01/10/2009 às 11:49:36
Escrito por EQUIPE MOT
Por: Sandra Cairo de Oliveira Amaral.
Em tempos atuais, vivemos numa sociedade cada vez mais preocupada com algumas questões sociais que se refletem mundialmente. Temas como aquecimento global, conservação ambiental, consumo sustentável e as práticas de responsabilidade social, são grandes desafios que estão mobilizando milhões de pessoas.
Vivemos um momento onde não podemos ficar pensando apenas em longo prazo (no futuro dos nossos filhos, dos nossos netos), mas precisamos ter ações rápidas que reflitam agora e nas próximas gerações. Hoje, já estamos sentindo grandes transformações globais, como as inconstâncias climáticas, mudanças no ciclo das chuvas e alterações da qualidade do ar, e isto tudo nos leva a urgência de uma nova atitude, um comportamento muito mais ativo.
Comunidades, escolas e grupos voluntários se mobilizam cada vez mais em torno destes temas.
E as empresas, como estão agindo em relação à responsabilidade social?
Atualmente, muitas organizações deixaram de se preocupar exclusivamente com seus produtos e passaram a investir em qualidade de vida e a abraçar o grande desafio social, isto mostra que estão preocupadas com esta questão.
É importante ressaltar que a responsabilidade social valoriza acima de tudo a ética das relações, assim, as empresas que possuem esta forma de gestão valorizam a transparência com seus colaboradores, parceiros, fornecedores, clientes, comunidade e meio ambiente.
Partindo deste ponto, a responsabilidade empresarial fez com que as organizações também se tornassem responsáveis pelo futuro da sociedade e da comunidade. Padrões que valorizem o ser humano, a sociedade e o meio ambiente são exigências cada vez maiores para se diferenciar no mercado competitivo e assumir uma conduta ética e de respeito.
A partir de ações práticas, muitas empresas investem em projetos sociais e de preservação ambiental. Este é um diferencial frente à comunidade e frente ao consumidor que, ultimamente, escolhe fornecedores que valorizam e estimulam ações sociais, ecológicas e preferem produtos fabricados por empresas socialmente responsáveis. Percebe-se cada vez mais que o importante não é apenas ter um diferencial para seu cliente, mas também ser um diferencial para a sociedade.
Empresas como Bradesco, Boticário, Abbot, AES Eletropaulo, são alguns dos exemplos de grandes organizações que desenvolvem ações socialmente responsáveis. Pequenas e micro empresas também estão presentes, assumindo esta responsabilidade e contribuindo para um desenvolvimento social e ambientalmente sustentável.
Ações relativamente pequenas e isoladas também fazem diferença e por isso, um grande número de ambientalistas, ONGs, grupos de voluntários e empresários estão agindo em prol da vida. Cada vez mais se percebe que é preciso conscientizar, realizar e praticar.
Atualmente a participação e o investimento em programas sociais e de preservação ambiental são significativamente valorizados, uma vez que atendem não só o interesse de uma organização, mas de uma coletividade.
Você que é empresário, gestor de pessoas, colaborador de uma organização, abrace esta causa. Desta forma teremos cidadãos e empresas conscientes de seu papel social e, sem dúvida, um mundo muito melhor para nossos filhos e netos.
Por Sandra Cairo, participante do Grupo TerraLimpa, grupo voluntário que há mais de 10 anos desenvolve atividades de preservação e educação ambiental (www.terralimpa.tv).
A Parceria Do Emocionômetro Com O "Frustrômetro"
Publicado em 09/09/2009 às 11:43:38
Escrito por EQUIPE MOT
Por: Rosângela Quaglio
Minha filha foi desafiada a ser goleira do futsal feminino do Colégio onde estuda. Ela saiu de casa insegura, receosa com um provável fracasso, pois sua experiência era somente com handebol. Porém chegou felicíssima da escola pelo feedback que recebeu do professor de esportes.
Ela estava eufórica com o feedback que recebeu do professor. Ele disse que ela teve um resultado melhor do que ele esperava e se ela não voltasse no próximo treino ele iria buscá-la em casa.
Ela descreveu o professor como alguém que cobra o desempenho, dá muitos exercícios e não dá um minuto de folga. Ela comparou o modo de dar feedback do atual professor com o professor do ano passado. Enquanto o primeiro não a acusou pelo erro, apenas parou o que estava fazendo e mostrou o modo correto de se agarrar a bola no gol, o segundo dava um feedback que fazia a pessoa sentir-se "burra", incompetente, frustrada por tentar e não conseguir fazer uma boa defesa.
Quantas vezes você não chegou chateado e frustrado em casa porque recebeu um feedback ofensivo que o fez sentir-se burro, incompetente ou mesmo um feedback insignificante, aquela conversa que só toma o seu tempo e não serve para mais nada. Quantas vezes o seu filho lhe perguntou o que havia acontecido quando você voltava chateado do trabalho e você respondia que não era nada. Afinal se você é da geração Baby-boomer ou X deve ter aprendido que é mais prudente esconder alguns sentimentos.
Acredite, se você contasse ao seu filho o que aconteceu ele saberia, com certeza classificar o tipo de feedback que você recebeu, afinal as crianças estão aprendendo tudo cada vez mais cedo.
Estou lhe contando esta história para explicar por que eu promoveria uma parceria do emocionômetro com o "frustrômetro". Enquanto o emocionômetro permite ao colaborador usar os vários tipos de carinhas para explicitar o seu estado de humor naquele dia de trabalho, o "frustrômetro" mediria o grau de frustração em relação à quantidade e à qualidade de feedbacks que o colaborador recebeu do seu líder. Uma escala de 0 a 10 mediria quantos feedbacks esse colaborador teria recebido durante o dia. E a qualidade do feedback seria medida levando-se em conta se o feedback recebido foi baseado em fatos ligados às competências necessárias ao exercício da função e não em opiniões ou sentimentos.
O "frustrômetro" poderia ter o seu dia de trânsito congestionado, seria no dia do Feedback na Avaliação de Desempenho, quando os líderes falam aos seus colaboradores o que não falaram o ano inteiro, usando os mais variados e inadequados meios de comunicação, nos mais variados e inadequados lugares, sem o mínimo planejamento. Como tudo que deixamos para a última hora não fica bem feito, desnecessário dizer que o quesito quantidade de feedbacks do "frustrômetro" bateria recordes, porém no quesito qualidade do feedback teríamos grandes chances de presenciar verdadeiros desastres.
Esses desastres levam os colaboradores a colecionar certos tipos de sentimentos em relação à Avaliação de Desempenho, como se estivessem colecionando selos: são sentimentos de baixa auto-estima, medo, raiva etc. Imaginem um álbum cheio.....
É importante lembrar que no termo Feedback, a palavra feed é o verbo alimentar em inglês. Uma alimentação saudável envolve equilíbrio na quantidade e nos tipos de alimentos: disciplina na hora da alimentação é a chave do sucesso. É mais saudável nos alimentarmos de duas em duas horas, do que deixarmos para fazer a refeição mais farta na hora do jantar; é a constância sem exageros.
Com o feedback não é diferente devem ser constantes durante o ano e não somente uma vez por ano. Devem ser solicitados e/ou oferecidos e sempre embasados em fatos para total credibilidade de quem está dando esse feedback. É simples assim, e os resultados... bem os resultados serão relacionamentos esbeltos, ágeis, sadios e auto-estima no topo da pirâmide. Imaginem a mudança de selos no álbum.......
Diga A Sua Equipe Como Ela Está, Forneça Feedback!
Publicado em 31/08/2009 às 09:50:00
Escrito por EQUIPE MOT
Por:
Gustavo Falcão
Saber
como estou indo é uma dúvida que fica na cabeça dos profissionais e é algo
possível de se responder, separe tempo para dizer à sua equipe o quanto eles
estão progredindo, o que eles têm realizado, diga como se sente sinceramente,
aproveite as oportunidades para criar momentos mágicos com sua equipe, como
disse Indira Gandi: "Se queremos progredir não devemos repetir a história, e
sim, fazer uma nova história". Esse é o momento de mudar, de evoluir, pois as
maiores recompensas vêm somente dos grandes compromissos. Assumir esse
compromisso consigo e com sua equipe, fazer com eles se sintam importantes,
mostrar o quanto contribuíram, dar reconhecimento a eles e mostrar o quanto os
valoriza, faz parte do trabalho da liderança.
Identificar os objetivos profissionais
e de vida de seus colaboradores e estabelecer metas, é uma etapa importante
do trabalho
do Líder, mas não é tudo. O acompanhamento é muito importante
para que você possa obter um retorno positivo do trabalho realizado pela
sua equipe. Isso é conquistado através de
feedback.
Para o aspecto emocional, o feedback
representa uma demonstração de carinho, é uma oportunidade de mostrar que você
se importa com seu colaborador, com sua equipe. Já no aspecto prático, o
feedback é um termômetro de desempenho, para a pessoa saber se está no caminho
certo ou não. Existem algumas formas de se fornecer feedback, inclusive a
ausência pode ser interpretada como uma maneira, negativa é claro, de feedback.
Quando o colaborador tem definido suas metas e objetivos, é aberta
a janela da possibilidade da
mudança, suas ações daqui pra frente é que vão determinar seus resultados. Cabe
ao líder facilitar esse processo para ele, manter o foco nas soluções e não na
busca pelos culpados. É um bom princípio para vermos as situações objetivamente
e cultivarmos a confiança do colaborador através do feedback constante.
Vejamos alguns modelos de feedback:
O Feedback Negativo caracteriza-se
por ser uma crítica destrutiva, acontece quando a raiva é acumulada e despejada
toda de uma vez no colaborador ou sobre o desempenho do colaborador, sem
fornecer opções de melhoria, se torna uma ofensa. Na prática, esse tipo de
feedback não causa nenhum efeito produtivo, costuma produzir desculpas, diminuir a autoconfiança, abalar o
relacionamento entre líder e liderado e tende a afetar gradativamente o
desempenho.
O Feedback Corretivo, como o próprio
nome sugere, tem como objetivo corrigir algum comportamento que esteja afetando
o desempenho do colaborador, que o afaste dos objetivos traçados, de maneira
específica o líder deve orientar e redirecionar o colaborador para que ele
possa superar as dificuldades e atingir o desempenho esperado.
O Feedback Positivo é utilizado para
reforçar um comportamento que corresponde ou supera o desempenho desejado.
Elogiar e reconhecer os pequenos progressos serve para aumentar a confiança, sinalizar
que o colaborador está na direção correta e motivá-lo a repetir o desempenho.
Tanto o corretivo quanto o positivo
são as formas mais freqüentes de feedback, geralmente são utilizados de maneira
isolada, ou seja, um ou outro, fornecem informações importantes e costumam
trazer bons resultados.
O Feedback Integral é a utilização
dos dois anteriores, positivo e corretivo, a fim de criar no colaborador um
sentimento de propriedade, a diferença é que ele é construído em conjunto com o
colaborador através de perguntas que fazem o colaborador tirar de si as
melhores opções. Por exemplo: Como você se sente com o projeto apresentado? O
funcionário agora começa a adquirir propriedade, Qual o propósito essencial do
seu projeto? Até que ponto você acredita que esse esboço vai ao encontro do
objetivo? Qual outro tópico você acredita que deverá ser enfatizado? Em
resposta a uma série de perguntas, o colaborador expande a sua compreensão em
relação a sua atividade e ao seu desempenho em relação à atividade. A maioria
dos colaboradores terão dificuldades em dizer o que querem, terão mais
facilidade em reclamar do que não querem, não colocando foco em construir o que
querem. A utilização de perguntas estimula a reformulação dos pensamentos antes
de articular uma resposta invertendo o raciocínio do que não se quer para o que
se deseja construir. Isso é consciência e através da consciência ele se
apropria do seu comportamento, isso o ajuda a avaliar seu
trabalho e a passar a confiar em si próprio, aí o aprendizado acontece.
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