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Humor em dias úteis - Uma história de liderança e convergência
http://www.abtd.com.br - Data da Publicação: 25/10/2018

Por EDUARDO ZUGAIB

Uma história, um contexto

Este não é um artigo acadêmico, com apontamentos científicos, apesar de conter ao longo das próximas linhas alguns dos resultados do relatório “Hostilidade, Silêncio e Omissão: o retrato do Assédio no mercado de Comunicação de São Paulo”, apresentado em novembro de 2017 pelo GP — Grupo de Planejamento, entidade que promove e desenvolve a disciplina de Planejamento e a profissão de planejador. Tal pesquisa cria um importante ponto de reflexão acerca de liderança e gestão de pessoas, colocando luz sobre a questão do assédio moral e sexual, tão comuns neste setor, em que muitos profissionais inebriados pela badalação que existe em torno deles acabam creditando seu sucesso a modelos tóxicos na condução de equipes. Aqui trataremos do assédio moral, bem como do círculo vicioso que pode se formar dentro de uma organização, especialmente quando tais práticas partem da alta liderança, contagiando a liderança intermediária e, por fim, provocando a exaustão no corpo executivo da organização.

É sobre esse pano de fundo que nossa história passará a ser narrada em primeira pessoa, resumindo a consciência adquirida a partir de experiências pessoais em liderança, principalmente na compreensão do bom humor como competência essencial, englobando a capacidade de tornar o ambiente organizacional mais leve e as relações pessoais e profissionais mais criativas e convergentes. Em tempos em que a diversidade consolida-se como a grande força das equipes aptas a enfrentar todas as nuances de um mundo em que caos e ordem formam uma inevitável dicotomia, ter o bom humor como ferramenta ao alcance da mão torna-se fundamental.

 

Estatística sombria

Na pesquisa realizada pelo Grupo de Planejamento foram entrevistadas 1400 pessoas atuantes na cidade de São Paulo e região metropolitana, sendo 68% mulheres e 32% homens, com média de idade de 33 anos. E os resultados não poderiam ser mais críticos: 89% das mulheres e 85% dos homens afirmaram que situações de assédio moral ocorrem frequentemente em seu ambiente de trabalho, ao serem confrontados com as definições de “assédio moral” contidas na Lei Municipal Trabalhista 13.288/02.

Desse universo, 30% afirmam já terem sido assediados moralmente por presidentes ou sócios das empresas. A média de liderança revela a manutenção do círculo vicioso do assédio, já que ao mesmo tempo em que 82% dos profissionais em posições de diretoria entrevistados afirmam já terem sido assediados moralmente, 63% do global entrevistado afirmam terem sofrido assédio por parte deles, os diretores. Reflexo claro de culturas corporativas que se definem pelas atitudes percebidas no topo da organização, as quais reverberam nos seus quadros táticos e, por fim, contaminam seu staff operacional. Ainda na pesquisa, foi apurado que 22% dos estagiários/assistentes sofriam assédio moral de forma recorrente no trabalho. E é nesse ponto que começa a nossa história, que se encontra de forma mais rica no livro Humor de segunda a sexta, lançado em 2018 pela DVS Editora.

 

Ato 1: um jogo de “desmontar” chamado “ego”

Bom humor é, antes de mais nada, uma prática, um hábito. Isso tem pouco a ver com a capacidade de contar piadas ou de ficar rindo a toda hora de tudo e de todos. Comportamentos assim estão muito mais para o desespero e a desconexão com a realidade e seus contextos.

Por que afirmo isso com tanta certeza? Simples: eu mesmo cultivo esse há­bito como forma de corrigir traços depressivos e de sarcasmo ferino consolidados no meu comportamento durante a infância, a adolescência e a pri­meira parte da vida adulta.

Atuei durante vinte anos no mercado de comunicação, boa parte desse tempo em agências de propaganda. E, afirmo sem medo de expor essa que foi uma grande vulnerabilidade que carreguei à época: se a pesquisa que relatei acima fosse realizada no início da década passada, algumas pessoas a responderiam tendo em pensamento a minha pessoa e a “liderança” altamente sufocante que as infligia. Cresci profissionalmente modelando outras lideranças que transpareciam orgulhosas esse modelo, tendo como meu grande advogado outra competência chamada efetividade. Sim, se houvesse um incêndio, era só me chamar que eu o apagava a qualquer custo, não a todo custo. E me orgulhava das noites viradas trabalhando na agência e do sacrifício que infligia aos demais, que não tinham outra opção, em nome do emprego na agência.

O assédio não parava por aí: ia sempre além, constrangendo aqueles que, pelas dificuldades que eu mesmo criava, não conseguiam alcançar um bom resultado nas funções do departamento de criação. Tudo se resolvia na base do assédio, do grito, da humilhação. Com isso, ofendi muita gente. Machuquei muita gente. Perdi muita gente. Sempre tentando sufocar seus propósitos pessoais, os quais acreditava piamente que, para serem efetivos em suas vidas, deveriam seguir meu modelo. Acreditava em convergência, desde que apontasse para mim, não para um objetivo compartilhado. Afinal, eu era o diretor de criação.

Isso durou até o dia em que recebi um feedback que estilhaçou meu ego. Ele não veio de quem me empregava, nem de pares. Veio de um estagiário, que após ter se tornado a vítima mais fresca do meu temperamento insuportável, com algumas palavras maduras e conclusivas quebrou meu ego em mil pedaços. A partir desse dia, passei a refletir como nunca antes o quanto era estranho e equivocado o caminho que havia percorrido em liderança já durante alguns anos.

 

Ato 2: a descoberta da empatia

A partir da consciência dessa minha vulnerabilidade, era preciso trabalhar para minimizá-la. Visualizar a mudança, decidir e agir e, principalmente, assegurar que ela não seria mais um fogo de palha. Era preciso minimizá-la ou, se possível, extingui-la. Não tardou uma nova oportunidade surgir, sempre defendido pela alta efetividade na entrega. Nela, um novo desafio: coordenar uma nova equipe em outra organização, tendo como subordinado direto um profissional que repetia de um jeito mais intenso, porém discreto, todo o modelo castrador de iniciativa e de protagonismo que meus times anteriores suportaram de mim. Descer a “escadinha” da liderança e me aproximar dos profissionais que executavam o trabalho foi crucial, afim de poder sentir o peso do lado do balcão que, até pouco tempo, eu também ocupava. E, com isso, compreender de forma prática o significado da palavra “empatia”. Depois de diversas devolutivas feitas a esse profissional, quanto a seu comportamento enviesado, optei por não ter a mesma paciência que meus líderes anteriores tiveram comigo, demitindo-o tão logo as queixas de assédio começaram a surgir. Elas foram impulsionadas pela confiança que havia sido criada, traduzida numa comunicação transparente, com a base e um estado de espírito mais leve, que ampliava a visão e tornava possível perceber caminhos ou gargalos. Algo que a maturidade do status anterior — o do mundo em torno do meu umbigo — nunca havia experimentado. O nome desse estado de espírito, que aos poucos se transformava em ferramenta, era “bom humor”. E não demorou que ele contagiasse a equipe que, sem o pesado assédio, passou a trabalhar com muito mais propósito, protagonismo e performance. Missão cumprida nessa organização, um novo chamado bate à porta, com um desafio ainda maior: gerir uma equipe completamente desmoralizada, equilibrando-se a duras penas dentro de uma estrutura organizacional bastante vertical, em que os conflitos de interesse e a falta de ética eram uma constante.

 

Ato 3: em busca da autoestima perdida

O ambiente crítico e desrespeitoso da grande organização refletia-se diretamente no relacionamento entre os profissionais do time que eu havia herdado, que saíam mais de casa pela manhã para trabalhar, mas sim proteger-se dos “predadores” que habitavam na organização caótica, fruto de uma gestão familiar encastelada, completamente desconectada do negócio que havia herdado. E cuja ausência havia criado o cenário perfeito para que interesses nada éticos começassem a ser colocados em prática pela diretoria, tornando o conflito de interesses uma constante. Na prática, era comum um diretor ocupar os dois lados do balcão: o do cargo que lhe havia sido confiado e a gestão de uma empresa terceirizada contratada para algum fim, normalmente a peso de ouro e sem muito questionamento quanto à real eficácia do contrato.

A ferramenta utilizada para reintegrar os profissionais, tão machucados que faziam parte da equipe, foi o bom humor. E ela chegava já num nível afiado de maturidade, o qual permitia uma aproximação genuína, capaz de tornar cada pequena conversa em uma oportunidade de respeito mútuo e empoderamento, mostrando para aquelas pessoas que, se da porta pra fora do setor todos preferiam manter um ambiente de guerra, ali dentro não permitiríamos isso. Assim contornamos um período de grave crise econômica da empresa, então bastante desacreditada no mercado, atingindo resultados excelentes para a época, mesmo remando contra a maré do conflito de interesses.

 

Uma jornada de aprendizado

A experiência narrada, acima em três atos, é um breve resumo do quanto a compreensão do humor como atitude transformou-se em uma ferramenta essencial para meu desenvolvimento profissional, especialmente na condução de equipes. Ela foi também o ponto de partida do trabalho que hoje desenvolvo como profissional de treinamento, escritor e autor de metodologia própria de desenvolvimento organizacional. O maior aprendizado nessa jornada foi compreender que, quando não abraçamos nossas vulnerabilidades e as transformamos em pontos de partida para um desenvolvimento consciente, damos aos outros o direito inalienável de percebê-las apenas como fraqueza, usando o veneno que exalamos disso contra nós mesmos. Resumindo, quando não rimos de nós mesmos, deixamos essa tarefa para os outros, que a executarão sempre com maestria.

Profissional de Comunicação e Desenvolvimento Humano, escritor e conferencista nacional em Liderança, Comunicação e Propósito. Autor dos livros A Revolução do Pouquinho, O fantástico significado da palavra Significado e Humor de Segunda a Sexta. Criador da metodologia Trilhas de Atitudes e da plataforma Ead Academia da Atitude
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