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Líder exemplar, pessoa exemplar - Sem isso, tudo é farsa!
http://www.abtd.com.br - Data da Publicação: 25/10/2018

Por ORLANDO PAVANI JÚNIOR

Cada vez mais se defende que a liderança é um dos principais protagonistas da excelência da gestão, embora a meu ver isto seja questionável, pelo menos em algum grau, pois a gestão de excelência precisa substituir o gestor de excelência.

É isso mesmo!

Se a “gestão” em nível de excelência depender única e exclusivamente do “gestor” (ou dos gestores) de excelência, esta é a prova cabal de que a “gestão” sequer existe de forma estruturada e metodológica naquela organização. É recorrente encontrarmos exemplos de êxito na gestão, sob o ponto de vista de todos os stakeholders, mesmo que com diferentes líderes ao longo do tempo.

O voleibol brasileiro (seja masculino ou feminino) é um exemplo de cientificidade na condução das equipes, pois se trocam os atletas, e até os técnicos, e o desempenho das equipes tem sido exemplar há bastante tempo. Não se pode dizer o mesmo do futebol, que ainda é conduzido, preponderantemente, de forma empírica e artística. A rede Globo de televisão é mais um exemplo de organização cujo gestor principal (presidente) simplesmente se submete aos processos existentes e torna-se relativamente supérfluo para a consecução do êxito das iniciativas do conglomerado. Não se pode dizer o mesmo do SBT, por exemplo, que ainda tem um condutor que, vaidosamente, conduz as iniciativas. Tanto o futebol quanto o voleibol e tanto a Rede Globo quanto o SBT são exemplos de êxito em seus segmentos, mas o que muda de forma substancial é o estilo como cada um conduz suas equipes. Uma é preponderantemente técnica e científica (voleibol e Rede Globo) e a outra é preponderantemente emocional e artística (futebol e SBT).

Dado que este é um esforço pragmático, ou seja, a criação de mecanismos estruturados que sejam capazes de fazer com que a gestão vença o gestor, ou seja, que os resultados sejam advindos mais das práticas exemplares do que de gestores carismáticos, fica um questionamento importante: Qual o papel então dos gestores, dos líderes, no século XXI?!

Com o Holacracia — O sistema de gestão que propõe o fim da hierarquia (obra de Brian J. Robertson) cada vez mais sendo defendido e implementado por diversas organizações e com o Mundo líquido (de Zigmunt Bauman) cada vez mais sendo observado nas diversas inovações que estamos experenciando, o papel das lideranças está mudando de forma absolutamente disruptiva.

É impressionante observar como as lideranças até o século passado foram estabelecidas. A liderança era confundida com estágios verticais de chefia (com nomes que iam mudando) e alçar essas posições de “subida” consistia na única forma legítima de auferir melhor renda e melhorar sua posição social. O profissional chegava à “liderança” sem nunca ter sido líder na vida, ou seja, o critério para chegar à liderança era ter feito de forma exemplar uma função operacional e uma forma (a única) de reconhecimento para aumentar a remuneração. Alçado a “liderança”, sem nenhum preparo para efetivamente liderar, o normal era exigir de seus liderados um comportamento e competência técnica igual ao que ele exercera durante seu percurso profissional, afinal de contas esse fundamento é o que o levara até ali. Nenhum preparo para liderar de forma situacional, nenhum recurso sobre o que é de fato liderar, fora passado a esses “líderes”.

Este é o fundamento pelo qual uma grande parte das organizações empreende algum esforço de capacitação de suas chefias formais em liderança de alta performance (ou qualquer outro nome mais sofisticado), pois os líderes que temos hoje simplesmente não foram preparados para liderar absolutamente nada. Apenas aprenderam a dar ordens e serem obedecidos e, qualquer um que contrarie essa lógica, é um grande candidato a ser substituído.

O papel do líder das organizações do século XXI não sobreviverá mais a esse fundamento de obediência a ordens advindas de alguém que sabia fazer exemplarmente o que está ordenando. O líder que precisamos para os desafios deste século é um generalista e não mais um especialista, é um negociador e não mais um emanador de ordens, é um inspirador e encorajador e não mais um instrutor de como fazer algo adequadamente, é um sábio e não mais um sabido, é um cara que conduz pessoas de especialidades diferentes e processos transversais e não mais um cara que conduz pessoas só de seu departamento, enfim, é uma pessoa boa e não mais um chefe competente.

Os conteúdos estruturados e bem elaborados de capacitação em liderança que estão sendo aplicados nas organizações que estão conscientes do estágio atual de seus líderes contêm uma carga horária em que mais de 70% são formados com teor comportamental e apenas 30% com teor técnico. Isso demonstra claramente que a lacuna é comportamental e não mais técnica.

Quando se começa a compreender o histórico emocional e comportamental desses líderes atuais, que chegaram ali por motivos e atitudes que não são o que se espera deles hoje, constatam-se pessoas com modelos mentais completamente incapazes de compreender o mundo novo com as características que citei anteriormente. Eles simplesmente não têm recursos emocionais para compreender, e principalmente agir, como estamos querendo, dado todo o seu arcabouço de referências e influências acumuladas desde os sete anos de idade. O trabalho a fazer é muito mais médico, neurológico, emotizado, neurocientífico do que conceitual. Há muito mais “tratamento” do que “treinamento” a ser empreendido.

Constata-se que os comportamentos inadequados que o “líder” de hoje tem (vindos do modelo mental do século passado) obedece a um padrão que ele replica na vida pessoal, social ou familiar, ou seja, fala com seus liderados do mesmo jeito que fala com seus filhos, amigos ou esposa e considera isso perfeitamente normal. Age na empresa como age fora dela, portanto não adianta exigir que ele se comporte de certa maneira dentro da empresa se ele, fora da empresa, age de forma completamente antagônica. Tudo será um esforço hercúleo, efêmero e ineficaz.

O trabalho a fazer chama-se reprogramação do modelo mental vigente através de técnicas de inundação emocional que visam preponderantemente à reconstrução das sinapses que foram consolidadas em cerca de 98,5% da população até os sete anos de idade.

Em síntese, precisamos mudar a pessoa na vida pessoal para que ela, como efeito colateral, se adeque nas organizações conforme os novos modelos holacráticos e líquidos. Não se fazem líderes de alta performance apenas com palestrinhas eloquentes, cursos com boa base teórica e com lastro em universidades de ponta. É preciso esforço e conhecimento em medicina comportamental, neurociência e ciências do comportamento (sem a superficialidade dos coachings do momento), pois os riscos por essa omissão já se observam abundantemente, já que vemos cada vez mais casos de profissionais com síndrome de Burnout, síndrome do pânico, ansiedade, bipolaridade, estresse, depressão, dificuldade para dormir, entre muitas outras disfunções de cunho emocional que até afastam pessoas do ambiente de trabalho.

Líderes de fato, nem diria líderes melhores somente, perpassam por seus ocupantes atuais, precisarem desenvolver e resolver problemas emocionais abandonados desde muito tempo, ou até desqualificados depois de tanto tempo presentes sem solução, que fariam toda a diferença no trato com as pessoas ao seu redor.

Não dá mais para querer desenvolver líderes eficazes se estes tratam mal seus cães, tratam mal seus pais, tem problemas de relacionamento com seus filhos ou suas esposas, convivem sem amor com seus cônjuges, dormem mal, sentem-se indispostos, tomam remédio para dormir para ou para não ter crises de disfunção comportamental, sofrem por antecipação, entre outros. Precisamos melhorar o indivíduo através de técnicas mais estruturadas de capacitação que envolvem muito mais a palavra tratamento do que treinamento.

Sem fazer isto, todo o desenvolvimento de liderança é farsa, é paliativo e efêmero.

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