Liderança Sustentável: Leitura de Ambiente e Visão do Todo!!! Publicado em 10/04/2013 às 08:05:41
Escrito por ALBERTO RUGGIERO

Você sabe o que significa sustentabilidade?

Ela é definida como sendo um conceito sistêmico, relacionado com a continuidade dos aspectos econômicos, sociais, culturais e ambientais da sociedade humana.

Dessa forma, o líder sustentável deve fazer com que as pessoas da equipe desenvolvam o pensamento e a atitude sustentável, esclarecendo a todos e àqueles que são incorporados ao time, as regras a serem seguidas para um colaborador sustentável dentro da organização, bem como orientá-los sobre quais as atitudes sustentáveis que cada um poderá adotar em suas vidas pessoais.

A importância do líder, nesse aspecto, não se dá apenas ao desenvolvimento dos integrantes da equipe em termos técnicos e mesmo de relacionamento humano, sobretudo ao desenvolvimento do ser sustentável.

Já que estamos falando de liderança sustentável e sustentabilidade, temos visto vários exemplos nos quais a liderança vinda de cima pode contribuir bastante, construindo a compreensão básica de temas considerados chave e oferecendo suporte para a inovação em diferentes níveis, assim como para a inovação em sistemas formais de gerenciamento. Entretanto, em todos esses casos também é verdade que é importante a participação de pessoas imaginativas e comprometidas em todos os níveis, incluindo particularmente os líderes locais, os profissionais que irradiam ideias pela empresa e que tem a habilidade de construir coalizões na empresa.

Falando em termos de aspectos e alcances da sustentabilidade, por que o mundo dos negócios deveria ser motivado a contribuir com ela?

Na verdade, nossas crises de sustentabilidade são consequência da inabilidade de ver sistemas maiores dentro daqueles que operamos.

Para que possamos caminhar nesse sentido mais amplo da questão da sustentabilidade, a contribuição da liderança é fundamental pois além de conduzir ações e ter a capacidade de influenciar comportamentos, ele desenvolve outros líderes, sendo os provedores da energia psíquica que produz o comprometimento que gera resultado.

Quando tudo parece perdido, é aquele que levanta e diz: "Pessoal, vamos pegar juntos que vai dar certo. Vamos trabalhar para virar esse jogo...". Portanto, o líder é um irradiador de energias.

Para que um líder alcance esse estágio, sua transformação no nível pessoal é essencial para a implementação do aspecto da sustentabilidade no mundo dos negócios.

Cada pequeno ato deve contribuir para a sustentabilidade e devemos nos policiar para não chegarmos ao estágio de pensamento no qual achamos já fizemos o bastante e deixamos o restante do trabalho para os outros.

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Principais Preocupações da Liderança Atualmente Publicado em 24/03/2013 às 20:01:42
Escrito por ALBERTO RUGGIERO

Os líderes deparam-se com várias perguntas e questões que de tempos em tempos são modificadas pela própria dinâmica da sociedade, da empresa e da liderança. Os principais aspectos que as lideranças enfrentam nos dias d ehoj são:

Como liderar num contexto em constante transformação?

Como o líder deve se situar frente às mudanças que ocorrem a todo tempo e que influenciam o modo de pensar das pessoas e como elas agem frente aos mais variados estímulos?

 

Como liderar de modo a criar condições para que as empresas se tornem organizações inteligentes?

Como aproveitar a inteligência, os conhecimentos, a capacidade e as habilidades que as pessoas trazem para a empresa a fim de edificar e construir o capital intelectual da organização?

 

Como liderar a implementação do pensamento sistêmico na empresa?

Como fazer as pessoas pensarem estrategicamente e adotar posturas que levem em conta a razão e a emoção? Que levem em conta a reflexão e os insights?

 

Como harmonizar a estratégia do negócio com as práticas de liderança e gestão?

Como conciliar a busca de resultados numéricos, objetivos e metas a um ambiente de trabalho sadio e que permita crescimento e aprendizado?

 

Como construir equipes capazes de experimentar e aprender, assumindo riscos com prudência?

Até que ponto o erro é visto como parte natural do aprendizado das pessoas? Como o erro é visto e percebido? Que estímulos a empresa fornece em relação às práticas de inovação?

 

Quais as habilidades de liderança necessárias para obter envolvimento e reter talentos?

No que os líderes precisam prestar atenção e focar energia para que obtenham engajamento e consigam extrair o máximo do potencial que as pessoas trazem para o trabalho?

 

Por quê a liderança baseada em "comando e controle" tende a não funcionar mais?

Como conseguir que as pessoas façam o que deve ser feito sem que seja utilizado a prática do "chicote"?

 

Como as organizações podem ajudar a desenvolver líderes melhores?

Quais condições precisam estar presentes nas organizações se quiserem ter realmente líderes e não apenas "fazedores de coisas" ou "tocadores de gente"?

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Autoconhecimento: você tem ideia de como funciona? Publicado em 20/02/2013 às 08:14:34
Escrito por ALBERTO RUGGIERO

Por que todos nós precisamos conhecer nossos motivos, medos, desejos, limites e alcances?

Como só confiamos no que conhecemos, a autoconfiança é resultado do autoconhecimento. Com autoconfiança é possível liderarmos a nós mesmos. Daí o primeiro passo é conhecer-se.

Você sabe...

...quais são, atualmente, as suas principais atribuições?

...no que você é bom e deseja manter?

...o que precisa melhorar?

...quais foram seus grandes sucessos insucessos que impactaram sua vida?

...quanto tempo/atenção atenção tem dedicado a si próprio? E ao planejamento da sua carreira?

...como se mantém atuallizado?

As questões acima tem relação com os quatro níveis do conhecimento humano. Vamos discorrer sobre cada um deles para melhor entendimento:

Nível 1 - conhecimentos que eu sei que tenho

Este nível é o depósito de todo conhecimento e experiência que adquirimos de forma vivenciada. Incluem as experiências sofridas ou realizadas; ou ainda adquiridas de forma emprestada, acumuladas de forma visual e ou auditiva, assimilada pela leitura, pela escuta ou ainda como mero espectador. Exemplos:

- eu sei que sei andar de bicicleta;

- eu sei que sei nadar;

- eu sei que sei utilizar o computador.

Nível 2 - conhecimentos que eu sei que não tenho

Trata-se da conscientização das nossas limitações, ou seja, a consciência dos conhecimentos e experiências que sabemos que não temos pois não foram vivenciadas e nem assistidas. Exemplos:

- eu sei que não sei pilotar helicóptero;

- eu sei que não sei como saltar de pára-quedas;

- eu sei que não sei falar alemão.

Do ponto de vista da nossa sobrevivência e desenvolvimento, a existência dessa consciência pode ser utilizada de forma positiva como alavanca para o progresso, pois se eu sei que não sei executar alguma tarefa, ou que não tenho determinado conhecimento, posso desenvolver atitudes e aprendizados que venham suprir minhas deficiências.

Nível 3 - conhecimentos que eu não sei que tenho

Relacionamos neste nível todos os conhecimentos utilizados instintivamente por nós no decorrer de algum acontecimento, os quais estão depositados no nosso subconsciente, sem que tenhamos consciência de tal saber.

A maioria das pessoas, em face a determinada ação, reagem, e depois da reação estranham que tenham agido daquela forma (principalmente quando coloadas sob forte pressão psicológica). Inúmeros exemplos são colocados à divulgação, como pessoas que diante de situações catastróficas, conseguem oferecer auxílio aos mais necessitados, servindo-se de habilidades comuns como se fossem profissionais experientes. Ou ainda de pessoas que em face a uma circunstância inusitada apresentam soluções inimagináveis.

Conceitutalmente, a existência desse nível de conhecimento é benéfica a nós, à medida que nos ajuda a solucionar problemas, mesmo nos casos em que, a princípio, imaginamos que não possuímos os conhecimentos necessários para a solução. Assim sendo, os conhecimentos existentes nesse nível não nos atrapalha, pelo contrário, nos surpreende.

Nível 4 - conhecimentos que eu não sei que não tenho

Trata-se do nível mais nebuloso do nosso conhecimento, qual seja, a falta de consciência de que há coisas que não sabemos, não é do nosso domínio.

Trata-se do nível de mais difícil conscientização, pois como explicar que existe algo que não sabemos, se nem ao menos não sabemos que não sabemos? Mesmo porque, nós, diante daquilo que não sabemos que não sabemos, não conseguimos motivar-nos.

Mas é nesse nível, verdadeira terra de ninguém, onde podemos encontrar o nascedouro da maioria dos nossos erros. Diante do desconhecido, alguns agem como se fossem corajosos, quando, na realidade são temerários; e é justamente da temeridade que nascem os desvios que, quando positivos, beneficiam a humanidade e quando negativos, apenas revelam a estranha e indesejável face do erro humano.

Você tem consciência de como suas habilidades, experiências, conhecimentos e atitudes estão convergindo para aquilo que você almeja?

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O que fazer para que uma equipe alcance bons resultados? Publicado em 08/02/2013 às 08:09:44
Escrito por ALBERTO RUGGIERO

A obtenção de bons resultados por uma equipe não é obtida ao acaso. Para o desenvolvimento e principalmente manutenção de um time ganhador, alguns elementos são necessários para que se obtenha o máximo do potencial da equipe, derivada da somatória da eficácia individual.

Objetivos, diretrizes, papeis, recursos, competências, motivação e feedback constituem os pressupostos sobre os quais um time pode alcançar bons resultados.

Toda equipe vencedora possui um objetivo comum e seus integrantes sabem exatamente onde se pretende chegar. Contudo, não se pode alcançar uma meta ou objetivo sem estipular os norteadores ou as regras de convívio no relacionamento entre os membros. O que pode, o que não pode e como os conflitos serão tratados quando porventura surgirem.

Estabelecida as regras, é hora de cada membro estar consciente do seu papel dentro da equipe, ou seja, quem fará o que. É quando se distribuem as responsabilidades a cada integrante. Para o bom desempenho dos papeis é preciso que recursos (máquinas, equipamentos, materiais, etc.) estejam minimamente à disposição pois sem isso, os esforços podem não gerar o resultado esperado.

Outro ponto fundamental é que os integrantes devem possuir determinadas expertises (competências) para dotar o trabalho de qualidade e confiabilidade. Boa vontade apenas não garante que uma atividade será conduzida de forma a se obter o resultado desejado.

Um item de suma importância também reside no aspecto motivacional das pessoas que constituem a equipe. Mesmo porque de nada adianta o time saber o que deve ser alcançado, possuir as competências e os recursos necessários para tanto se não estiverem engajados. Fora isso, o trabalho se torna um fardo, pesado, automático e as pessoas começam a se comportar como autômotas, com o piloto automático ligado. E é por meio desse comportamento que acidentes, incidentes, retrabalhos e negligências começam a "pipocar" na equipe. Se as pessoas não perceberem sentido no que estão fazendo, haja mecanismos de controle e poder para fazer com que os resultados sejam extraídos.

O ponto final mas não menos importante se dá através do feedback, um mecanismo importantíssimo no qual a equipe sabe se está indo no caminho certo ou se há necessidade de corrigir a rota, tendo em vista o planejamento efetuado.

É por meio do feedback que o time solidifica suas ações, com a construção de sua identidade pois é com a abertura e respeito entre os membros da equipe que conflitos são solucionados e as atividades podem ser elaboradas com maior grau de precisão.

E a quem cabe unir todos os pontos mencionados? Ao líder e à própria equipe.

Ao líder cabe desenvolver a equipe no sentido de fazer com que ela mesma venha se autogerenciar a partir de um determinado momento no qual a maturidade profissional dos membros permita que isso aconteça. Dessa forma, boa parte do tempo do líder pode ser direcionada à função primordial da liderança, a de planejar e desenvolver cenários alinhados aos objetivos organizacionais

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Como Você Encara o Seu Ganha-Pão? Publicado em 22/01/2013 às 07:16:32
Escrito por ALBERTO RUGGIERO

Você já se deu conta como muita gente não trabalha com "brilho nos olhos" mesmo recebendo um salário justo? Na outra ponta, há quem desempenhe suas funções com garra e paixão, mesmo sem receber nada por isso.

Leia a próxima estória e veja um exemplo do que estamos falando:

Um certo dia Madre Teresa de Calcutá estava fazendo seu trabalho habitual, o cuidar das pessoas, neste caso específico, de pessoas leprosas. Um diretor de uma grande multinacional, visitando o local no qual a Madre Teresa se encontrava, viu aquela cena e comentou com a própria Madre:

- Madre, eu não faria esse trabalho por dinheiro nenhum do mundo.

Ao que a Madre respondeu:

- Nem eu!!!

No dia a dia empresarial, é preciso achar para nós mesmos e auxiliar nossas equipes a encontrar o verdadeiro significado do trabalho. Quando o trabalho tem significado, tudo flui melhor. As pessoas estão geralmente alegres, sorrindo, as barreiras são transponíveis e até há um certo prazer em superá-las.

Quando o trabalho é só um trabalho, tudo é difícil, sofrido, triste. As barreiras se tornam intransponíveis. Não se tem ânimo nem para lutar e muito menos prazer no que se faz.

É fundamental que cada um de nós encontre esse significado. Não precisa ser nada grandioso mesmo porque o significado estão nas pequenas coisas da vida.

Pode ser que esse significado seja uma utopia: às vezes o simples cuidar bem de um ser humano que passa diante de nós, seja para atravessar a rua, seja para ser atendido na venda de algum produto. Seja saber como nossos funcionáriso estão, se alguém está passando por dificuldades pessoais. Do mais grandioso ao menos grandioso, tudo pode ter significado.

Já que o trabalho, da forma tradicional como o enxergamos, não vai acabar tão cedo, o que poderia ser feito para que tivesse mais significado?

Na verdade trabalho não é algo que trocamos por um salário. É algo que fazemos com um propósito, para encontrar pessoas, porque nos dá dignidade. As pessoas gostam de pertencer a grupos e as empresas para as quais trabalham é algo muito importante. Essa é uma questão cultural e faz parte da própria natureza do ser humano.

Como você encara seu trabalho?

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O que liderança e arte têm em comum? Publicado em 08/01/2013 às 14:16:30
Escrito por ALBERTO RUGGIERO

Podemos dizer que liderar é como se estivéssemos pintando um quadro ou esculpindo um objeto, até transformá-lo numa obra de arte. Por quê?

Porque na busca da sua obra o primeiro passo importante para qualquer líder é o autoconhecimento pois é de fundamental importância elevar o conhecimento sobre si próprio, refletindo sobre valores e missão pessoal. Além disso é importante também focar sobre os papéis exercidos bem como a questão de poder e responsabilidade, sem deixar de lado as prerrogativas e os encargos de liderar. E para isso não há padrão definido. Cada líder possui crenças e valores que refletem no seu modo de obter resultados por meio de pessoas.

Outro ponto relevante na obra de qualquer líder refere-se |à questão do relacionamento interpessoal com a equipe, pares e superiores. Ressalta-se a importância da comunicação nos aspectos de motivação, feedback e alinhamento de interesses visando um objetivo comum, sem esquecer do aspecto comprometimento.

Não é fácil um líder extrair o máximo do poetencial de cada membro da equipe contudo, quando o lider mais se conhece, aumenta suas chances de potencializar suas competências em prol de relacionamentos genuínos e de confiança.

Não podemos esquecer de comentar acerca do aperfeiçoamento e aprendizado de novas habilidades e nuances que reflete a forma como cada um de nós gerenciamos, mesmo porque, além do relacionamento interpessoal, o líder tem que considerar a parte técnica que o auxilia a gerenciar outros. Assim como razão e emoção são fundamentais, o relacionamento interpessoal e a técnica, quando utilizadas de forma convergente, potencializam a forma de liderar.

Apesar do que já foi dito sobre assumir responsabilidades, entender de gente e atingir resultados, não há um referencial padrão quando se fala em estilo de atuação do líder. E por que?

Porque cada líder diferencia-se dos demais na intensidade e na forma sobre os aspectos mencionados. É a mesma coisa que faz um pintor, um escultor. A técnica é comum a todos mas como cada um a utiliza, isso é único. É a mesma coisa quando seguimos uma receita de bolo. As pitadas, que são o toque pessoal de cada um que prepara a receita é que farão com que haja diferenças no resultado final. Dependendo de como foi preparado, um bolo pode ficar mais macio ou mais pesado, mesmo sendo utilizadas as mesmas técnicas.

Num quadro é a mesma coisa, as nuances, as sombras e os tons obtidos dependem da técnica e de como é utilizada por cada pintor. Porisso podemos concluir que liderar é esculpir a sua forma de atuar!!!

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A paralisação do desenvolvimento da carreira pela embriaguês da vaidade! Publicado em 21/12/2012 às 17:13:59
Escrito por ALBERTO RUGGIERO

É incrível como muitos profissionais vem se deixando escravizar e cegar por uma armadilha da percepção humana chamada vaidade. A vaidade de caráter físico é mais comum na sociedade. Entretanto, no meio organizacional outros tipos de vaidade estão tão presentes quanto a da aparência física e quando ocorrem em excesso podem causar danos consideráveis.

O excesso de vaidade intelectual, por exemplo, faz com que a pessoa desenvolva o ar de superioridade que vem acompanhado pela prepotência e falta de paciência para com os que tem mais dificuldade de raciocínio, chegando ao ponto de desqualificar o que estiver sendo dito ou feito por esses seres menos rápidos de pensamento.

Quando estamos em ascensão na carreira, temos mais visibilidade, aparecemos mais, somos mais reconhecidos, mais competitivos. Até aqui não há problema algum; o excesso começa quando a crença de que somos insubstituíveis se torna mais importante que o poder pessoal e os interesses pessoais se sobrepõem aos coletivos. Nesse ponto o egoísmo toma forma.

A vaidade cega subtrai o bom senso, nos afasta da realidade e faz com que tenhamos leituras enviesadas do ambiente, nos afastando da realidade e do que é possível para nós. O excesso de vaidade nos afasta da reflexão útil e nos leva a querer ganhar as discussões, não respeitando o ponto de vista dos outros.

Ao voltar-se para a própria imagem e deixar-se embriagar pelo poder, a pessoa acaba negando seus sentimentos e se depara com a incômoda sensação de vazio. Esse é o resultado do excesso de vaidade, que se baseia apenas no ter e não no ser. Com isso, a percepção sobre a realidade e tudo à sua volta fica em torno apenas do próprio umbigo. A pessoa não consegue mais separar o que é real e o que é fictício, gerando dissabores no ambiente de trabalho. E se essa pessoa tem poder embuído por um cargo de chefia então sai de baixo.

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Por que fornecer feedback como reconhecimento é um parto? Publicado em 03/12/2012 às 21:54:55
Escrito por ALBERTO RUGGIERO

Fornecer feedback positivo, reconhecendo a execução de um bom trabalho feito por alguém da equipe deveria ser mais fácil do que fornecer feedback corretivo, chamar a atenção para uma faceta do comportamento de alguém. Contudo, dar feedback positivo parecer ser tão penoso para as pessoas quanto corrigir um determinado comportamento. Por que será?

A questão a ser refletida é: por que quando há condições de reconhecermos as pessoas no ambiente de trabalho, que é algo inerente a todo ser humnao, não o fazemos?

Há inúmeras razões, dentre as quais:

- é normal que tenha realizado a atividade: há pessoas que acreditam que fornecer feedback positivo por um trabalho bem feito é bobagem e perda de tempo mesmo porque o profissional foi contratado para fazer o que está fazendo. Então para que reconhecê-lo(a)?

- não se deixar levar sobre os louros: muitos acreditam que reconhecer o outro não é bom pois isso poderia "estragar" a pessoa já que esta se deixaria levar pelos aspectos positivos mencionados e começaria a se comportar de forma inadequada.

- não virar hábito: há os que acreditam que uma vez fornecido o feedback positivo, tem que reconhecer sempre, fazendo dessa prática um hábito.

- não se sentir à vontade: há muitas pessoas (principalmente gestores) que possuem imensa dificuldade em reconhecer, em ver o aspecto positivo de algo feito por outro e com isso não consegue ser natural em fornecer um feedback genuíno.

- não fez mais do que a obrigação: esse aspecto remete em parte o primeiro tópico porém é mais contundente pois vê o feedback positivo e o reconhecimento como aspectos que líderes fracos e sem pulso.

- não sou papai/mamãe para ficar passando a mão na cabeça: há pessoas que enxergam o feedback positivo com uma visão paternalista, acreditando que o reconhecimento é "passar a mão na cabeça".

- não saber o que dizer: muitos se encontram nessa situação quando precisam reconhecer e não sabem o que devem dizer, esquecendo-se que o feedback, qualquer que seja ele, deve se basear em fatos, dados, registros, tudo aquilo que pode e deve ser usado como suporte ao que deve ser dito.

- sentir-se ridículo: muitas pessoas sentem-se constrangidas e embaraçadas ao fornecer feedback pois, na verdade, não sabem lidar nem com aspectos negativos nem com os positivos. Falar em feedback para essas pessoas é terrível e amedrontador.

- ninguém me dá feedback: há pessoas que simplesmente não fornecem feedback porque também não o recebem, alimentando o ciclo vicioso "já que ninguém me fornece porque eu deveria fornecer?" E com isso perde-se uma grande oportunidade de reter talentos.

O que essas frases escondem? Um sentimento de inadequação? Inveja? Simples inconsciência? O fato de nunca ter pensado sobre isso? Ou seria desconforto pessoal (porque nunca me elogiaram)?

O fato é que feedback e reconhecimento é como regar plantas, se não o fazemos constantemente elas murcham e podem morrer. E com a "morte" das pessoas no ambiente de trabalho este passa a ser visto como um "fardo", algo pesado e sombrio e que deve ser feito só porque alguém acima manda fazer e não porque está consciente do que deve ser feito.

Pense nisso da próxima vez que você achar que o feedback não vale a pena!!!

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Por que temos problemas com feedback? Publicado em 22/11/2012 às 08:46:00
Escrito por ALBERTO RUGGIERO

A todo momento somos envolvidos e informados sobre a importância de se fornecer feedback, mas o que faz com que a realidade seja tão dissonante do que se prega?

Normalmente o problema é a falta de hábito de se praticar a ferramenta. Às vezes não percebemos o momento adequado de fornecê-lo ou achamos que não somos capazes. E acreditamos também que se não fornecermos feedback, cedo ou tarde o outro entenderá. Pura enganação! Trata-se de pensamentos que retardam a evolução do próprio profissional bem como da equipe, gerando desperdício de tempo, dinheiro e energia emocional.

Corrigir comportamentos inadequados talvez seja mais difícil ainda do que fornecer feedback positivo. Quais são os principais fatores que dificultam o fornecimento de feedback corretivo?

- falta de tempo: é uma desculpa muito utilizada e após decorrido determinado tempo, nem adianta mais fornecê-lo pois se tornaria inócuo.

- não saber enfrentar uma eventual discussão: há pessoas que receiam sobre como o outro perceberá o feedback então o melhor é fazer vista grossa e seguir em frente.

- o tempo falará por si: essa tática tem como premissa que cedo ou tarde o outro entenderá o que era para ser dito e com isso perde-se uma chance efetiva de fornecer feedback genuíno.

- falta de preparo: um dos itens que mais impactam no fornecimento do feedback. As pessoas ficam com receio de proceder incorretamente por não saberem como começar, manter e finalizar uma convesa no qual estão envolvidas aspectos comportamentais que precisam ser trabalhados.

- para não magoar: às vezes o receio recai em como falar certas coisas e ficamos muito preocupados em não melindrar os outros. Esse é um problema de assertividade porque a partir do momento que o que deveria ser dito não o é, assume-se uma postura passiva.

A questão é que se desejamos efetivamente que o outro cresça como pessoa e profissional então devemos nos preocupar em fornecer feedback, mesmo sabendo que as consequências talvez não sejam as mais agradáveis. Quando lidamos e lideramos grupos, é melhor falar do que se omitir pois caso nos comportemos assim, estaremos sinalizando para a equipe que certas coisas que não deveriam ser toleradas passaram a ser e isso certamente influenciará sobremaneira a autoridade do líder sobre a equipe.

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Como a Percepção Afeta a Relação de Confiança Entre as Pessoas? Publicado em 22/10/2012 às 15:11:33
Escrito por ALBERTO RUGGIERO

1. Suposições negativas
Exemplo: O gestor necessita que um membro da equipe realize determinado trabalho, entretanto, baseado em experiências passadas, supõe que o empregado não aceitará realizar a atividade.
2. Comportamento auto-protetor Exemplo: O gestor, sem investigações adicionais, pede para alguém em que ele confia que realize o trabalho. 3. Comportamento agressivo observado
Exemplo: O empregado observa que o gestor o está evitando, não lhe dando atribuições-chave.
4. Suposições negativas reforçadas Exemplo: O empregado supõe que este é um outro exemplo negativo do seu superior, que faz conclusões precipitadas só porque ocorreu um mal-entendido há alguns meses. Sua raiva e ressentimento para com o gestor tendem a crescer.
5. Comportamento auto-protetor Exemplo: O empregado anuncia em uma reunião da equipe, com ou sem a presença do gerente, que não gosta de ser ignorado, acha que está sendo tratado injustamente, e que outros funcionários estão recebendo tratamento especial.
6. Comportamento agressivo observado Exemplo: O gerente é informado do ocorrido e sente-se sob o ataque de um empregado auto-defensivo e agressivo.
7. Suposições negativas reforçadas Exemplo: O gerente supõe que sua observação foi correta e decide que aplicará uma penalidade ao funcionário. Com isso se perpetua a falta de confiança, reiniciando o ciclo.

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Fofocas, Fuxicos e Mentiras no Ambiente de Trabalho!!! Publicado em 05/10/2012 às 20:16:22
Escrito por ALBERTO RUGGIERO

Num mundo aonde a informação chega em tempo real, a mentira, a fofoca e os "fofoqueiros de plantão" foram beneficiados com a melhora da tecnologia.

Mas qual é a diferença entre mentira e fofoca?

A mentira é uma afirmação cujos fatos não correspondem à verdade. Geralmente as pessoas mentem com o objetivo de evitar uma possível punição ou de encobrir uma situação ridícula. Pode ser também uma estratégia para não comprometer outras pessoas injustamente. Mentiras ocorrem com bastante frequência no ambiente de trabalho.

A questão é que a vítima de uma mentira sempre está em desvantagem porque não sabe a verdade e não tem a informação correta para tomar uma decisão acertada até que a verdade se imponha. A vítima de uma mentira acredita naquilo que supõe verdadeiro quando não o é. Agindo sob influência de algo que não é verdade, dá para imaginar as consequências. Inclusive, há vários exemplos de empresas que sucumbiram devido a mentiras e "maquiagens" em sua contabilidade.

Enquanto a mentira é uma informação falsa uma fofoca é um argumento falso ou um argumento mal direcionado ou conduzido de forma planejada a atingir maldosamente uma pessoa ou grupo de pessoas.

A fofoca é algo inventado e parte de pessoas com o seguinte perfil: baixa auto-estima, desconfiadas, gostam de jogar uma pessoa contra a outra, tendo necessidade de dividir e conquistar grupos, com sentimento permanente de raiva, buscando a autoafirmação.

Quem faz fofoca está na realidade fazendo "fuxico", intriga, "mexerico". E há diversos tipos de fofoqueiros, dentre os quais: os que são contra tudo e todos; os que vivem "caçando" a falha dos outros, por menores que elas sejam; aqueles que apenas subtraem e dividem ao invés de somar e multiplicar; os que interpretam tudo na "contramão"; aqueles que se fazem de "coitadinhos"; os maquiavélicos...e muitos outros tipos.

O grande problema é que esses "pseudoprofissionais" são os que geram conflitos no ambiente de trabalho, fazendo com que o clima organizacional se deteriore rapidamente e de forma constante e consistente, tornando a comunicação hostil e com o crescimento da desconfiança nas relações interpessoais.

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Como abordar problemas de maneira eficaz? Publicado em 20/09/2012 às 12:32:12
Escrito por ALBERTO RUGGIERO

O que é uma abordagem eficaz na solução de problemas?

A maioria das pessoas diria: conheça os fatos e pense a respeito deles. Mas, que fatos e que tipos de pensamento? Como obter eficazmente as informações pertinentes? De que maneira estas informações deverão ser ordenadas em função dos resultados esperados?

A maior parte das pessoas jamais refletiu sobre a maneira de resolver seus problemas. Para termos uma ideia do que seja um problema, vejamos o exemplo a seguir:

Certa manhã, um homem entra em seu carro e ele não pega. Lembra-se, então, de que a esposa havia se queixado do mesmo problema dias atrás. Reconhece uma situação que exige ação. Esse é o primeiro passo no caminho da solução de problemas. Recorda-se, então, de que antes seu carro pegava facilmente: algo está errado. Isso confirma a existência de um problema. Várias ideias passam em sua mente. A bateria descarregou? Teria rompido um cabo? O motor de partida está com defeito? Talvez. Todas são possíveis causas do problema. Por meio desse raciocínio, dá o segundo passo na solução de problemas.

Naquela manhã ele tinha uma importante reunião e de maneira alguma podia se atrasar. Sendo assim, diz à esposa que teria de utilizar o carro dela. Essa é uma ação interina que servirá para poupar-lhe tempo, até que o problema seja resolvido, de forma definitiva. Entretanto, sua esposa insiste em que seja providenciado o reparo do carro no mesmo dia. Isso lhe indica que deverá se preparar para uma ação corretiva. Dentro do processo de solução de problemas, um estágio diferente acaba de ser percorrido. Mais tarde, o marido chama o mecânico e ele tenta ligar o carro, procurando descobrir o que está errado. Após analisar e verificar, o mecânico conclui: a causa está no motor de partida.

Trata-se agora de uma decisão a tomar. Essa é a última etapa do processo. O mecânico esclarece que, para resolver a situação, ele pode tanto trocar o motor de partida como consertá-lo. Enquanto isso, o proprietário pensa se não seria o momento de comprar um carro novo.

Obviamente, ele tem várias alternativas. A partir de certos resultados desejáveis, ele pensa a respeito do que gostaria de ganhar com sua decisão. Por exemplo, manter o seu carro ao menor custo possível. Tais objetivos constituem um critério a partir do qual deverão ser analisadas todas as alternativas. Antes de tomar a decisão final, o homem começa a se preocupar com as consequências adversas de cada alternativa. Se consertar o motor de partida, por quanto tempo ele funcionaria? E o seguro de um carro novo, poderá pagar? Sua escolha depende das respostas a essas perguntas.

Uma vez tomada a decisão (admitamos que será reposto o motor de partida), o dono estará pronto para pôr em execução um plano, ponto final da solução de problemas. Para fazê-lo ele considera os problemas potenciais que poderão prejudicar o êxito da ação planejada. Tudo é possível. O motor de partida adequado poderá não existir de momento no mercado. O mecânico poderá não fazer o conserto até Sexta-feira. Com a ajuda de algumas questões, ele encontra meio, ações preventivas, que poderão evitar essas dificuldades.

Ele sabe que alguns problemas talvez não possam ser eliminados, restando-lhe apenas planejar ações contingentes que mobilizarão futuros problemas. E uma vez colocado em prática o plano, ele completa a sequência de solução de problemas. Nesse caso terá a certeza de que o problema está resolvido.

Mesmo uma situação bastante simples como esta, existe uma sequência lógica necessária para a solução de problemas que leva à tomada de uma decisão eficaz, levando-se em conta que, antes de se considerar a ação corretiva, a causa do problema necessita ser definida de maneira bastante cuidadosa.

Dessa forma, antes de se escolher aquela que parece ser a melhor ação, os objetivos de cada decisão precisam ser estabelecidos. Por fim, mediante a antecipação de problemas potenciais, que podem indicar as ações a serem tomadas, garante-se o êxito do plano final.

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Contar com Talentos é o Suficiente? Publicado em 28/08/2012 às 20:10:46
Escrito por ALBERTO RUGGIERO

Atualmente se fala muito em escassez de talentos nas organizações e "guerra" pelos melhores talentos!!!

Empresas do mundo inteiro tem pago verdadeiras fortunas para que headhunters possam encontrar os "iluminados". Aliás, muitas empresas criaram um departamento chamado gestão de pessoas só para cuidar do seu maior patrimônio: os seus talentos. Tudo por uma razão muito simples: no mundo do conhecimento, os bem preparados podem fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso.

Mas será mesmo que contar com os melhores profissionais é sinônimo de sucesso garantido?

Precisamos refletir sobre o assunto pois nem sempre ter os melhores é o bastante para vencer. Você conhece alguma empresa que, apesar de contar com grandes talentos, acabaram desaparecendo do mapa ou quase?

Será que todas as organizações que "sumiram do mapa" não contavam com profissionais brilhantes em seus quadros? Não são poucos os casos de empreendimentos que, apesar de bem estruturados e possuir gente muito bem preparada, acabaram fracassando.

A rigor, parece haver muito mais desafios a serem vencidos do que a simples contratação de bons profissionais. As organizações precisam saber lidar com gente que, por se sentir prestigiada acaba desenvolvendo outras necessidades e sentimentos, como o de estar sempre com a produtividade e o reconhecimento em alta.

Um outro viés que merece atenção especial costuma ser o excesso de vaidade e exposição emocional dos que se sobressaem em suas áreas de atuação.O excessivo culto à autoestima tem produzido adultos que tem se comportado como verdadeiras crianças por se acharem especiais e imprescindíveis. E as empresas tem alimentado o ciclo mimando-os cada vez mais.

Esse grupo de pessoas talentosas também erram e quando isso ocorre tem dificuldade em aceitar críticas ou tarefas que não considerem adequadas à sua altura. Desenvolveram uma autoestima tão exagerada que não conseguem lidar com as frustrações do trabalho.

Para obter sucesso nos dias atuais, as organizações precisam de algo além de pessoas talentosas, precisam contar com líderes capazes de formar equipes bem estruturadas e obter delas resultados otimizados, extraindo o melhor de cada profissional, sem esquecer que um time é composto por talentos e pessoas medianas, que não aparecem, mas sem elas dificilmente os resultados almejados seriam alcançados.

Se um organização deseja construir equipes maduras e de sucesso, deve fazer com que os talentos também carreguem às vezes o piano!!! 

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Você Acha Certo Tratar os Desiguais Igualmente? Publicado em 21/08/2012 às 11:59:52
Escrito por ALBERTO RUGGIERO

Seu chefe costuma tratar todos da mesma forma? Você concorda com isso?

Você acha certo alguém que gerencia uma equipe tratar todos igualmente?

Pois saiba que nada é mais injusto do que tratar todo mundo igual quando o assunto é motivação. Tratar os desiguais igualmente é um dos fatores desagregadores das equipes.

Não vou discorrer sobre o que é ou não motivação pois o conceito sobre o assunto é vasto e encontrado facilmente, bastando um clique do seu computador ou notebook. Além disso não desejo discorrer sobre conceitos já referendados.

O que precisa ser refletido, principalmente àqueles que lideram equipes, é a crença existente em esperar resultados cada vez melhores adotando o mesmo tipo de comportamento com cada um, não levando em conta as diferenças individuais.

Que falta de percepção, de leitura de ambiente e de gestão!!!

Como desenvolvedores da performance individual, os gestores precisam perceber e entender que as pessoas tem expectativas e motivações únicas, mesmo porque apresentam características diferentes e estão em momentos distintos de carreira.

Não podemos motivar da mesma forma um trainee recém-contratado e um profissional com mais de dez anos de experiênca. Suas aspirações não são as mesmas. Enquanto o primeiro quer crescer, mostrar serviço, ganhar mais e aspirar cargos de maior responsabilidade, o outro quer consolidá-la com mais poder, autonomia e desafios.

Como fazer para saber o que motiva cada pessoa da equipe? Conhecendo-a mais profundamente por meio do diálogo, observação e acompanhamento. Por meio da forma como realiza o trabalho, sua entrega, dedicação, como se relaciona com outros e principalmente o "brilho nos olhos", o "tesão" por fazer as coisas e atingir um resultado.

Entretanto, um dos maiores erros que os líderes cometem constantemente é deixar de dar a mesma atenção aos profissionais mais experientes, concentrando-se quase que totalmente naqueles que ainda precisam ser orientados e desenvolvidos por não estarem aptos a executar as atividades com a adequação exigida, sendo pegos de surpresa quando um liderado com mais experiência pede para não fazer mais parte do quadro de funcionários da empresa.

Numa época na qual os talentos estão escassos, a atenção e atuação do líder em cada componente do grupo requer mais tecnologia e menos "magia". Não é injusto tratar os desiguais igualmente quando falamos de motivação, pelo contrário, é o maior sentido de justiça de um líder para com sua equipe.

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Concordância e Confiança: A Base do Comprometimento! Publicado em 11/08/2012 às 23:38:59
Escrito por ALBERTO RUGGIERO

As pessoas com as quais trabalhamos e precisamos obter comprometimento podem tornar-se nossos adversários ou aliados, com base nas dimensões da concordância e da confiança.

Os membros da equipe podem concordar ou discordar (mesmo que não externem) quanto aos objetivos a serem alcançados e podem também confiar ou não nos outros membros da equipe quanto à maneira de agir para obter os resultados esperados.

Utilizando as duas dimensões mencionadas, podemos mapear os integrantes da equipe em uma das seguintes posições:

Aliados (alta concordância/alta confiança)

São os que compartilham de nossa visão e dos nossos objetivos. A estratégia é informá-los exatamente quanto e quais são nossos planos e objetivos pois além de estarem alinhados à visão, são pessoas nas quais podemos depositar confiança. Confiar em membros da equipe é acreditar que eles nos dizem a verdade e que podemos contar toda a história sem preocupação de que isso possa nos prejudicar.

Oponentes (alta confiança/baixa concordância)

Há pessoas em que confiamos plenamente, mas que discordam de nosso propósito, direção ou metas. Não é ruim ser oponente, pelo contrário, inclusive temos que ser gratos àqueles que se opõe a nós de uma maneira altamente confiável já que trazem o quadro da realidade aos nossos planos. O papel delas é questionar o que estamos fazendo para nos tornar pessoalmente mais fortes e nossas estratégias mais efetivas. Será que quando nos posicionamos, estamos sendo claros? Todos entendem o que queremos dizer?

Correligionários (alta concordância/baixa confiança)

Há pessoas que até podem estar de acordo conosco sobre como proceder porém, temos pouca confiança nelas. Podem estar alinhadas com nossa visão, metas e objetivos entretanto, quando entramos em contato com elas, não nos fornecem toda a história. Precisamos saber o motivo real pelo qual não depositamos confiança em tal ou tais indivíduos.

"Em cima do muro" (baixa confiança/concordância desconhecida)

A pessoa "em cima do muro" tem uma conversa fácil e possui habilidades de eficácia interpessoal. São bons ouvintes, sorriam com facilidade e sabem se posicionar. A estratégia a ser adotada com elas é tentar descobrir qual é sua posição e encorajá-las a assumi-la.

Adversários (baixa concordância/baixa confiança)

O primeiro passo ao lidar com adversários é descobrir se realmente merecem esse título, e para tanto, devemos estabelecer um contato mais direto com eles; comunicar nossa visão, propósito e metas; pedir o apoio deles e ouvir a resposta. O mais difícil é que as pessoas que estamos predispostos a cunhar de adversários são, na verdade, aquelas nas quais não confiamos nem um pouco, podendo haver grande relutância da nossa parte em nos abrirmos com elas.

Existem apenas duas condições que levam as pessoas a se comprometerem com algo: se for uma questão de sobrevivência ou se se envolverem com algo com a qual realmente importam.

Sobrevivência pode motivar uma mudança excepcional, mas normalmente durante pequenos períodos de tempo. Portanto, a única fonte de uma mudança fundamental de longo prazo para a obtenção de comprometimento é a paixão, o "brilho nos olhos", o compromisso genuíno das pessoas com algo que se importam.

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O líder tem maturidade para perceber a maturidade da equipe? Publicado em 05/08/2012 às 20:51:34
Escrito por ALBERTO RUGGIERO

"Delegar" é uma palava que nunca sai de moda em termos de liderança, porém há uma brutal diferença entre delegar e "delargar" pois a chave e a maturidade do líder reside em perceber se o colaborador tem o conhecimento e a experiência necessária para realizar uma determinada atividade, denominado de maturidade profissional.

Motivados pela pressa (ou pela inexperiência?), muitos líderes vem utilizando a técnica do TV ("te vira") para empregados sem experiência suficiente no trabalho que executam, gerando conflitos, estresse, retrabalho e desgastes na relação com os liderados.

Conhecer o perfil e a maturidade profissional das pessoas que compõe a equipe e estabelecer um plano de desenvolvimento para elas também é uma das funções da liderança. O que pode parecer num primeiro momento tempo perdido é, na verdade, um investimento a médio e longo prazo, demandando paciência e persistência.

As ações recomendadas para cada nível de maturidade ajudam o empregado a adquirir o conhecimento e a experiência necessária para executar suas tarefas, preparando-se para assumir novas responsabilidades.

Quando o líder, por alguma razão, não percebe o nível de maturidade das pessoas da equipe nas mais variadas situações, os resultados esperados podem demorar muito mais a serem obtidos e a tensão, o retrabalho, conflitos e cobranças tendem a elevar-se. Entre as ações mais frequentes que deveriam ser evitadas estão:

Situação 1: delegar a um colaborador uma atividade quando ele não tem o mínimo preparo para executá-la, utilizando a técnica TV ("te vira"). Por não saber e não ter experiência na função ou na atividade, o liderado tende a cometer mais erros, gerar retrabalho e tornar-se inseguro. Caso seja uma pessoa persistente, realizará a atividade "dando cabeçadas" após muito desperdício de tempo, recursos, energia e principalmente dinheiro.

Vale a pena?

Situação 2: um líder inseguro e centralizar que a todo momento diz à equipe como fazer determinada atividade, fornecendo detalhes e acompanhando de perto, como se as pessoas não soubessem executá-la. Como resultado temos a falta de motivação e empenho pois o liderado não entende porque o líder não confia nele. Rompe-se, com isso, a vontade de propor novas soluções, ficando apenas no "arroz com feijão".

O que mais as empresas falam hoje em dia não é sobre inovar, fazer diferente?

Situação 3: um líder que não leva em conta as diferenças entre as pessoas, ou seja, trata todos da mesma forma, sem um mínimo de flexibilidade e de percepção em compreender que a maturidade profissional das pessoas são diferentes. Como resultado há a criação de um clima tenso e dificuldade em reter talentos, gerando desgaste emocional e a obtenção de resultados limitados, socializando e tornando todos como se fossem autômatos.

Não se fala tanto atualmente em diversidade nas equipes?

As pessoas trabalham melhor quando sabem exatamente o que se espera delas. Quando os membros da equipe entendem perfeitamente o que o líder quer que seja feito, existe maior probabilidade de sucesso. Mas para isso o líder necessita ter maturidade e compreender que é a partir das diferenças que é alicerçado o sucesso!!!

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Afinal, qual é o papel do líder? Publicado em 16/07/2012 às 13:50:35
Escrito por ALBERTO RUGGIERO

Os líderes são definidos não apenas pelas empresas em que trabalham, pelo "sobrenome" que carregam mas também e principalmente pela postura frente às diversas situações que enfrentam, norteados pelos valores que possuem e que são externados para as pessoas que ali trabalham.

São os valores que orientam nosso pensamento, que nos levam a agir, formando nossos modelos comportamentais que se revelam por nossos hábitos, caracterizando nosso caráter e consequentemente moldam nosso destino.

Valores não foram feitos para serem lidos e decorados e sim, vivenciados, dia após dia, a cada situação que enfrentamos, as chamadas encruzilhadas da vida.

Como respondo às seguintes questões?

Eu consigo exercer meus valores frente à pressão por resultados de curtíssimo prazo, exercida com voracidade cada vez maior?

Como reajo às decisões erradas tomadas por motivos corretos?

Como a globalização, crises, oscilações econômicas e processos de mudança influenciam minhas decisões?

Como crio, aplico e adquiro a confiança dentro da equipe?

Eu converso com os membros da minha equipe e os ouço de modo que eles percebam que os valorizo e confio neles?

Eu crio um ambiente propício para que os problemas possam ser colocados em pauta e discutidos abertamente, com estímulo ao aprendizado contínuo, ao trabalho em equipe e a colaboração?

Há coerência entre o que penso, falo e faço?

Você gostaria de ser liderado por si próprio?

Estamos diante de um momento de ruptura de modelos e a liderança tem uma importância enorme nesse contexto. Dar o exemplo e vivenciar seus valores, tornando isso a marca de sua gestão.

Mas, afinal, qual é o papel do líder?

Conectar.

Conexão, não apenas com a mente, mas com a emoção das pessoas.

Exercitar a inteligência social e entender o poder de influência que as emoções exercem nas pessoas. Pesquisas recentes mostram que os liderados procuram no líder uma relação de apoio emocional, procuram clareza nos momentos de incerteza, ameaça ou mudança.

Você tem se conectado com seu pessoal?

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Armadilhas Psicológicas: Você tem mordido a isca? Publicado em 02/07/2012 às 19:41:45
Escrito por ALBERTO RUGGIERO

Quando falamos de auto-estima queremos dizer sobre a disposição de uma pessoa em ser competente para lidar com os desafios da vida. Ela é a base do comportamento assertivo no relacionamento com outros. Quando estamos bem conosco estabelecemos relações sadias e interdependentes, mostrando o 'eu' real. Quando a auto-estima está em equilíbrio, significa que a pessoa se dá devida importância e respeito, o quanto ela se sente confiante e o quanto gosta de si própria.

Em oposição, a baixa auto-estima nos direciona ao medo, às relações de dependência, ao uso de mecanismos de defesa (iscas) que mascaram o nosso verdadeiro 'eu'. O modeo como as pessoas sentem e se comportam consigo próprias é determinante básico das atitudes e comportamentos nos relacionamentos pessoais e profissionais.

O auto-conceito (como nos vemos e nos percebemos) explica muito dos problemas que as pessoas tem relacionados com o aspecto profissional pois são derivados da forma como nos vemos, nos sentimos e nos comportamentos, fazendo com que adotemos os chamados mecanismos de defesa ('iscas') nos relacionamentos. Uma defesa provoca alívio temporário e é geralmente inconsciente e ela tem um custo e um benefício. Se o benefício é maior do que o custo, fatalmente a utilizaremos, ou seja, mordemos a isca. Alguns mecanismos de defesa mais utilizados pelas pessoas nas empresas são:

- postura de vítima ('coitado de mim'; 'você não gosta de mim'): o benefício em se fazer de vítima é que a pessoa nunca assume responsabilidade pois os outros são os culpados pelo que ocorre com ela. Ninguém pode culpá-la de coisa alguma e nem ela própria já que não é responsável pelo que lhe acontece.

- postura crítica ('eu não gosto de você, seu idiota'): o benefício de assumir este papel é o de observar somente o que os outros fazem já que a pessoa nunca olha o que ela mesmo faz, ela nunca erra.

- postura masoquista ('eu sou infeliz'; 'é minha culpa'; 'oh vida, oh céus'): a pessoa procura evitar não ser acusada. O benefício está em se culpar antes mesmo que alguém a culpe.

- postura de negação ('está tudo bem!'; 'não tem problema algum'): se a pessoa não tem problemas, não precisa resolver coisa alguma. O indivíduo cria um mundo fantasioso pois nega tudo. Assim, evita colocar a mão na massa.

- postura carente ('mais, mais!'): o benefício na adoção desta postura é a melhora da auto-estima por meio dos outros. A pessoa não precisa 'encher a bola' de si mesma. Pessoas assim precisam continuamente de reforço positivo, que 'joguem confete' nela, necessitam de elogios, entregando a responsabilidade do reforço da sua auto-estima aos outros.

- postura do bom samaritano: é a pessoa que a todo momento quer ajudar os outros. O benefício em assumir este comportamento é a de que ela não precisa resolver seus próprios problemas porque não tempo, já que está sempre ajudando os outros.

E aí, qual das 'iscas' você mais tem mordido atualmente?

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Você tem consciência de como fornece feedback? Publicado em 11/06/2012 às 15:13:49
Escrito por ALBERTO RUGGIERO

Feedback é um termo inglês, introduzido nas relações vivenciais para definir um processo muito importante na vida do grupo ou de uma pessoa da equipe. Traduz-se por realimentação ou mecanismo de revisão.

Muitos gestores não possuem o costume de dar e receber feedback, por isso e infelizmente, são raras as chances dos membros das equipes saberem se estão ou não indo bem nas atividades que desempenham, gerando dúvidas e inseguraça no ambiente de trabalho.

A questão é que independente do feedback ser positivo ou negativo, mostramos, ao fornecê-lo, nosso apreço ao outro, sinalizando que ele ou ela é importante como membro da equipe e que desejamos que a pessoa continue da forma como vem atuando (feedback positivo) ou que redirecione seu comportamento tendo em vista o que precisa ser alcançado (feedback corretivo). O fundamental é que o profissional saiba como vem "entregando" os resultados.

Por que o feedback é fundamental?

Porque quando o fornecemos, mostramos nosso apreço para com o outro e sinalizamos à pessoa que ela é importante para nós, que nos importamos com ela não pessoal e profissionalmente.

Geralmente, os feedbacks, quando fornecidos, podem ser num dos quatro tipos abaixo:

Feedback positivo: reforça o que a pessoa é e o que a pessoa faz. O comportamento pode e deve ser repetido; quando não reforçamos comportamentos esperados, é possível que eles não mais se repitam.

Feedback corretivo: o comportamento precisa mudar. Para corrigir a "rota" é necessário:
- falar do comportamento específico, sem fazer referências à pessoa e sim ao comportamento;
- fazer perguntas abertas (perguntas nas quais a resposta não é sim ou não) para analisar o ponto de vista de quem está recebendo o feedback;
- manter a calma e não se exceder, evitando rótulos como "incompetente", "nunca aprende", "fraquinho", etc.;
- saber exatamente o que aconteceu baseando-se em fatos, para não deduzir e cair em situações de preconceito, julgamento precipitado ou estereótipo.

Feedback insignificante: é insignificante porque não provoca impacto e a outra pessoa não se sente gratificada.

Feedback ofensivo: as prováveis mudanças de comportamento são agressividade e afastamento, deixando como rastros mágoa e inimizade.

Tão importante quanto os tipos de feedback existentes é a forma como nos comunicamos com o outro quando estamos diante de alguém. Nesse caso podemos transmitir o que queremos dizer, de quatro formas:

Verdade agressiva: é quando dizemos o que tem que ser dito de forma grosseira, agressiva, desrespeitosa. Pode gerar descrédito e agressividade no outro, tendo como resultado o revide, a raiva e a manifestação do conflito.

Mentira carinhosa: é quando não temos coragem de dizer o que tem que ser dito e, dessa forma, "douramos a pílula". Pode gerar aprovação e até certa desconfiança no outro, e o resultado a ser obtido é a estagnação de quem recebe esse tipo de feedback.

Mentira agressiva: é o pior dos mundos pois além de não estarmos sendo sinceros, nos manifestamos de forma rude e grosseira. Pode causar no outro agressividade e sentimento de afastamento, tendo como resultado a mágoa e a inimizade.

Verdade com respeito: é quando dizemos o que tem que ser dito de forma honesta, franca e sincera, sendo nós mesmos e de forma respeitosa. Pode causar aceitação e até surpresa, tendo como resultado a mudança e o crescimento do outro.

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Como liderar extraindo o melhor de cada um? Publicado em 01/06/2012 às 10:31:54
Escrito por ALBERTO RUGGIERO

A necessidade dos gestores desenvolverem novas habilidades e atitudes com relação ao acompanhamento e orientação de suas equipes é fundamental para a condução das pessoas, que hoje esperam uma nova postura de seus líderes, já que os requisitos exigidos para o desempenho das atividades nas empresas modernas também mudaram.

Como desenvolver a liderança e fazer com que as pessoas possam realmente liderar com mais eficiência, respeitando os valores humanos e também buscando, a princípio, equacionar o ponto de encontro entre o desafio de liderar, de motivar versus a obtenção dos resultados organizacionais?

Por meio da liderança motivacional, um termo que vem sendo amplamente estudado e aplicado nas mais diversas organizações. Entretanto, para se chegar à essência do termo, se faz necessário revisitar alguns conceitos sobre dominância cerebral e liderança, que são a base do modelo.

Dominância Cerebral

Ned Herrmann vem pesquisando há mais de 30 anos as habilidades de homens e mulheres, e suas relações com a dominância cerebral. Em seus estudos, concluiu que o equilíbrio das energias racional e emocional é altamente contributivo para a execução das tarefas profissionais e pessoais. Ele dividiu o cérebro não apenas em lado esquerdo e lado direito, mas também estudou o efeito da dominância superior e inferior.

Com isto, surgiram quatro estilos de dominância cerebral. Esses estilos caracterizam nossos impulsos e habilidades para atividades do dia-a-dia, influenciando nossa criatividade, energia emocional, trabalho em equipe, iniciativa e desempenho nas negociações.

Para Herrmann, a utilização dos quatro quadrantes deve ser a mais equilibrada possível, mas ele reconhece em seus estudos, que isto é difícil. A energia racional está na interação dos quadrantes lado esquerdo, e nossa energia emocional está representada pelos quadrantes lado direito.

Analítico - A - ANALISA os fatos - trata-os de forma lógica e racional.
Experimental - E - VISUALIZA os "fatos" - trata-os de forma intuitiva e holística.
Controlador - C - ORGANIZA os fatos - trata os detalhes de forma realista e cronológica.
Relacional - R - SENTE os "fatos" - trata-os de forma expressiva e interpessoal.

Características do analítico
Analisa, quantifica, é lógico, é crítico, é realista, gosta de números, entende de dinheiro, sabe como as coisas funcionam.

Características do controlador
Toma providências, estabelece procedimentos, faz acontecer, é confiável, organiza, é arrumado, é pontual, planeja.

Características do relacional
É curioso, brinca, é sensível com os outros, gosta de ensinar, toca muito as pessoas, gosta de apoiar, é expressivo, é emocional, fala muito.

Características do experimental
Sintetiza, adivinha, imagina, especula, corre riscos, é impetuoso, quebra regras, gosta de surpresas.

Liderança Situacional

Parte do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação, a fim de que se alcance a eficácia dos subordinados.Para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança, que passam do controle total até a delegação de poderes, dentro dos limites da organização. Em situações em que o funcionário apresenta eficiência, o gestor pode dar-lhe liberdade nas decisões, mas se o subordinado apresenta erros seguidos, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.

O modelo de liderança situacional não concentra a atenção exclusivamente na figura do líder para o fenômeno da liderança. Alerta que ela é uma relação entre líderes e liderados. Por meio deste conceito, os gestores desenvolvem habilidades básicas e o conhecimento necessário para compreender, predizer e influenciar o comportamento dos outros.

A utilização deste modelo baseia-se em duas variáveis: comportamento diretivo (com ênfase na tarefa) e comportamento de apoio (com ênfase nas relações). Na verdade, comportamento seria o estilo de liderança adotado pelo líder dentro de cada situação de trabalho, para influenciar seu liderado.

Comportamento diretivo (ênfase na tarefa): caracterizado por uma comunicação unidirecional, através da explicação exata e detalhada do papel a ser desempenhado pelo subordinado, orientação clara do que fazer, como fazer, onde fazer e quando fazer e supervisão atenta do desempenho do liderado.

Comportamento de apoio (ênfase nas relações): caracterizado por uma comunicação bidirecional, por escutar, dar apoio e estímulo, facilitar a interação e fazer o subordinado participar da tomada de decisões.

Modelo de Liderança Motivacional

Por que unir os modelos de dominância cerebral e liderança situacional? Um líder adota o estilo de liderança ideal quando consegue perceber em que nível de maturidade - motivação de realização, disposição e capacidade para aceitar responsabilidades, educação e experiência - determinado subordinado encontra-se em relação à tarefa a ser desempenhada. Contudo, entendemos que, nos tempos em que a mudança é uma constante nas organizações, e consequentemente, na vida das pessoas, o líder precisa ser dinâmico e flexível, avaliando continuamente seus subordinados e alterando seu estilo de liderança.

Como o líder faz isso?

Adotando o estilo de liderança mais adequado a cada situação (liderança situacional) combinado com a forma de como ele vai interagir com o subordinado em termos de comunicação (dominância cerebral).

A partir do momento em que o líder consegue perceber os diferentes comportamentos dos membros da equipe, potencializa sua performance em liderança e motivação de pessoas, obtendo ganhos não apenas na forma de liderar bem como no relacionamento interpessoal.

Desbloquear a sinergia potencial que as pessoas trazem à organização e canalizar a energia liberada, ao mesmo tempo em que toma cuidado para que ela não venha a ser estancada ou mesmo perdida por frustrações e desenganos, é atributo dos líderes.

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Mix geracional no trabalho: quais os desafios para as lideranças? Publicado em 09/04/2012 às 07:42:31
Escrito por ALBERTO RUGGIERO

Nunca falou-se tanto em conflito de gerações. As diferenças sempre existiram e os jovens sempre tiveram o ímpeto de quebrar alguns paradigmas das gerações anteriores. Com o avanço da tecnologia o que tem ocorrido é que o tempo entre uma geração e outra tem diminuído e o que percebemos atualmente é que pela primeira vez teremos quatro ou cinco gerações diferentes se relacionando ao memso tempo no ambiente de trabalho, o que torna a flexibilidade e a capacidade de adaptação competências cada vez mais valiosas.
Quais são essas gerações e suas principais características?

Tradicionais (nascidos até meados dos anos 40)

O valor da lealdade, a disciplina e o respeito pela autoridade e pela hierarquia são características comuns a essa geração, protagonista da vida empresaria em momentos de forte queda e ascensão do desenvolvimento econômico em função da 2ª Guerra Mundial.

Baby-boomers (nascidos entre meados dos anos 40 até meados dos anos 60)

Trabalhar, trabalhar e trabalhar foi o lema dessa geração, tanto que se tornaram os maiores workaholics da história. O fenômeno yuppie, grandes festivais de músicas, revolução sexual e o engajamento das mulheres no contexo social e empresarial tomaram força a partir dessa geração. Em relação ao trabalho, essa geração é muito leal à empresa e trocaram muito pouco de emprego.

Geração X (nascidos entre meados dos anos 60 até início dos anos 80)

A geração X inicia uma ruptura com as atitudes formais, típicas até então, exigindo um ambiente mais informal e o abandono da autoridade hierárquica em prol de estruturas mais horizontais e flexíveis. É uma geração rica em empreendedores, extremamente competitiva, uma vez que a iniciativa pessoal se destaca em meio a um contexto de ceticismo diante das grandes corporações. Nessa geração as "tribos" ganharam força e os estereótipos também, o que refletia nas organizações como as panelinhas entre colegas de trabalho.

Geração Y (nascidos entre início dos anos 80 até meados dos anos 90)

A geração Y foi a primeira a conviver com tecnologia da informação e toda agilidade que ela trouxe em relação ao conhecimento global e localizado.

O mercado de trabalho encontrado por essa geração foi o de menor espaço de crescimento, apesar do seu anseio em crescer rapidamente, se tornar independente da família, empreender, etc. Vivem e respiram a globalização e a diversidade cultural e social. Fazem muitas coisas ao mesmo tempo devido ao seu modo não linear e rápido de pensar. No aspecto profissional, a lealdade não é para com a empresa e sim para com seus próprios objetivos, o que faz com que troquem de emprego com mais facilidade e rapidez.

Geração Z (nascidos a partir de meados dos anos 90)

Essa geração, sem dúvidas, vai gerar muitas mudanças na cultura e é claro, no mercado de trabalho.

Sua missão, crenças e valores estão em processo de criação, o que confere às gerações anteriores a responsabilidade de ajudar na sua construção. É uma geração que nasceu ouvindo, vendo e sentindo o que ações passadas causaram ao ecossistema. Cobram coerência entre o que se fala e o que se faz. Essa geração não suporta mais o bulling, seja na escola ou no trabalho.

Será que lideranças cenralizadoras obterão desempenho de alta performance desses jovens profissionais? Será que manter as mídias sociais e as novas tecnologias que estão por vir, distantes do ambiente de trabalho, será uma atitude inteligente ou possível? Ainda não temos essas respostas, entretanto é premente se pensar a respeito.

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Você pergunta mais do que ouve ou ouve mais do que pergunta? Publicado em 28/03/2012 às 13:09:19
Escrito por ALBERTO RUGGIERO

No processo de comunicação saber ouvir e saber perguntar são igualmente importantes porque se não sabemos ouvir e tampouco perguntar, a chance de ocorrer conflito com a outra parte é potencializada, podendo gerar intolerância e desistência em se comunicar. Será que muito do que vem ocorrendo hoje na sociedade não se deve em parte a essa incapacidade em ambos?

Mas, o que é não saber ouvir?

Não saber ouvir é não prestar atenção à fala dooutro, como por exemplo, quando falamos com alguém que está com sua atenção voltada a alguma atividade e não olha nos olhos. A mensagem que está sendo transmitida, de forma implícita, é: "o que você está comunicando não é importante para mim".

Pode também ocorrer conflito ou desistência de se comunicar caso a forma como fazemos perguntas seja constantemente agressiva, crítica ou inquisidora. São aspectos que tendem a fechar o processo de comunicação.

Se sei perguntar porém não sei ouvir, a comunicação tende a ser apenas uma via de mão única, não dando chance ao interlocutor de também questionar. Nesse caso, não há diálogo efetivo pois o que impera é a imposição de uma das partes ou manipulação, por meio de perguntas que tendem a obter aquilo que se deseja ouvir, de forma fria e calculista.

Por outro lado, se sabemos ouvir porém não sabemos perguntar, então posicionamo-nos na postura defensiva, de submissão. Quando nos poscionamos dessa forma, não conseguimo colocar nossos pontos de vista, tendendo a aceitar o que o outro comunica. Isso nos coloca em posição inferior perante o outro.

Veja bem, não saber perguntar é diferente de não saber algo. Pode-se não saber determinado assunto e ouvirmos atentamente alguém que seja uma sumidade sobre o mesmo. Podemos também fazer perguntas para esclarecimento de dúvidas. Agora, não perguntar por medo ou submissão, é totalmente diferente.

Outro aspecto a ser destacado é a importância de saber o momento exato de ouvir e o de perguntar pois é ele que gera equilíbrio e comprometimento entre as relações. Por que?

Porque relações sadias ocorrem quando o que se tem a dizer é respeitado por ambas as partes, sem sermos agressivos ou submissos. Isso requer não apenas bom senso mas, acima de tudo, um profundo autoconhecimento sobre nós mesmos.

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Qual a diferença entre Inteligência e Engenhosidade? Publicado em 20/03/2012 às 08:20:50
Escrito por ALBERTO RUGGIERO

Primeira estória: UMA CANETA PARA O ESPAÇO

Quando, antes dos anos 60, a Nasa iniciou o envio de astronautas para o espaço, advertiram que as suas canetas não funcionariam à gravidade zero, dado que a tinta não desceria à superfície onde se desejaria escrever.

Ao fim de seis anos de testes e investigações, que exigiu um gasto de 12 milhões de dólares, conseguiram desenvolver uma esferográfica que funcionava em gravidade zero, debaixo d'água e sobre qualquer superfície, incluindo vidro e num leque de temperaturas que iam desde abaixo de zero até 300 graus centígrados.

Os russos, por seu lado, descartaram as canetas e simplesmente deram lápis às suas tripulações para que pudessem escrever sem problemas.

Segunda estória: O HOTELEIRO DE NOVA YORK

O gerente geral de uma cadeia hoteleira americana viajou pela segunda vez para Seul (Coréia do Sul) no lapso de um ano; ao chegar ao hotel onde devia hospedar-se foi recebido calorosamente com um "Bem-vindo novamente senhor, que bom vê-lo de volta em nosso hotel". Duvidando de que o recepcionista tivesse tão boa memória e surpreendido pela recepção, propôs que no seu retorno a Nova York implantaria igual sistema de tratamento ao cliente na cadeia hoteleira que administrava.

No seu regresso convocou e reuniu todos os seus gerents pedindo-lhes para desenvolver uma estratégia para tal pretensão. Os gerentes decidiram implementar um software de reconhecimento de rostos, base de dados atualizada dia a dia, câmeras especiais, com um tempo de resposta em microsegundos, assim como o treinamento dos empregados etc., cujo custo aproximado seria de 2,5 milhões de dólares. O gerente geral descartou a ideia devido aos elevados custos.

Meses depois, na sua terceira viagem a Seul, tendo sido recebido da mesma maneira, ofereceu uma boa gratificação ao recepcionista para que lhe revelasse como o faziam. O recepcionista disse-lhe então: "Repare senhor, aqui temos um acordo com os taxistas do aeroporto; durante o trajeto eles perguntam ao passageiro se já se hospedou antes neste hotel e, se a resposta é afirmativa eles, ao chegarem ao hotel, depositam as malas do hóspede do lado direito do balcão de atendimento. Se o cliente chega pela primeira vez, as suas malas são colocadas do lado esquerdo. O taxista é gratificado com um dólar pelo seu trabalho".

Essa é a diferença entre inteligência e engenhosidade!!!

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Motivação = felicidade no trabalho? Publicado em 17/09/2011 às 22:06:28
Escrito por ALBERTO RUGGIERO

O que você quer da vida?

Uma pergunta que nos fazem e nos fazemos cada vez mais. Mas a resposta é complicada porque nossas motivações evoluíram junto com todo o resto. O que nos faz levantar da cama, tocar saxofone, ir para a faculdade, fazer exercícios ou encarar um dia de reuniões é muito mais do que o salário no final do mês. Às vezes dinheiro até piora o rendimento de quem está interessado em se desenvolver. Resolvidas as necessidades básicas, o que nos move é uma exigência interna de autonomia, conhecimento, envolvimento e dinamismo.

Na era da informação, esses fatores se tornaram ainda mais importantes. E é por isso que tantos pulam de galho em galho buscando algo melhor o tempo todo.

As empresas modernas procuram levar as pessoas talentosas a contribuir o máximo possível de seus esforços em benefício da empresa, tentando levá-las a produzir melhores resultados. Ter uma equipe motivada não é uma tarefa das mais fáceis.

A motivação está contida dentro das próprias pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivíduo ou pelo seu próprio trabalho na empresa. Isso porque a motivação deriva de necessidades e necessidades são individuais.

O que move as pessoas para a ação varia conforme a pessoa, a formação, a história de vida, a história na empresa. Enfim, para motivar alguém, é preciso saber o que "mexe" com ela. O que não quer dizer que a empresa tenha que dar a cada pessoa uma tarefa/atribuição/tratamento diferente. Ao contrário, um tratamento não igualitário pode gerar insatisfação.

O que deve ser considerado é que, dentro das tarefas e atribuições das pessoas, das suas capacidades e natureza, há elementos e formas de despertar nela o gosto pelo trabalho e o desejo para produzir, para criar, para inovar.

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Carreiras em ascensão Publicado em 01/08/2011 às 09:41:38
Escrito por ALBERTO RUGGIERO

Os avanços tecnológicos, as mudanças demográficas, a modernização e a expansão da economia brasileira estão criando uma nova gama de atividades profissionais. Algumas delas são:

Analista de Palavra-Chave (SEO): estabelece estratégias eletrônicas para colocar determinada pagina entre as primeiras a aparecer em pesquisas nas ferramentas Google e Yahoo.

Analista de Redes Sociais: monitora a imagem de uma empresa na internet. Desenvolve planos de comunicação e marketing, produz informação para as redes sociais, como Twitter e Facebook.

Bioinformata: lê e interpreta dados de equipamentos ultramodernos, como as máquinas de sequenciamento de DNA.

Cirurgião Robótico: faz cirurgias de alta complexidade, especialmente oncológicas, com o uso de aparelhos robóticos.

Consultor em Sustentabilidade: estuda o impacto ambiental de um empreendimento e apresenta soluções para minimizá-lo. Também aconselha seus clientes a adotar posturas sustentáveis para fortalecer a imagem da companhia

Desenvolvedor de APPS: planejamento, programação, execução, distribuição e manutenção de aplicativos para celulares e tablets.

Engenheiro de Energia: planeja e desenvolve sistemas de geração, transmissão, distribuição e uso da energia tradicional e renovável.

Engenheiro de Petróleo: trabalha na prospecção de petróleo, nas atividades de refino e na logística (transporte, distribuição e comercialização dos produtos).

Game Designer: elabora roteiros, cria personagens e cenários de videogames.

Gerente de Doenças Crônicas: monitora os tratamentos mais procurados pelos clientes de planos de saúde com o objetivo de estudar novos serviços ou ações de prevenção em áres específicas (como cardiologia e endocrinologia).

Hidrólogo: avalia o potencial energético e o impacto ambiental de hidrelétricas, elabora políticas para redução do consumo e busca soluções para irrigação agrícola.