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Neuroinovação: entendendo como funciona a potencialização do cérebro no futuro dos negócios
http://www.abtd.com.br - Data da Publicação: 25/10/2018

Por INÊS COZZO

 

E´ melhor estar mais ou menos certo ou precisamente errado?

Nassim Taleb, autor de A Lógica do Cisne Negro

Falando de neuro e de inovação

A neurocie^ncia e´ o estudo científico do funcionamento do sistema nervoso/ce´rebro, inclusive para criar novas sinapses (conexo~es) e estimular a criatividade.

“Inovar” é um verbo transitivo direto e intransitivo que significa introduzir novidade em; fazer algo como na~o era feito antes. É avaliar tendências e criar soluc¸o~es distintas no mercado ou ate´ modelos de nego´cios disruptivos.

 

Comec¸ando bem do comec¸o

Daniel Kahneman recebeu o Nobel de Economia Comportamental por seus estudos, com base em experimentos de neurocie^ncias, mostrando que temos dois tipos de pensamentos e, consequentemente, de tomada de decisa~o: o ra´pido e o lento. O lento e´ aquele que fazemos a partir da ana´lise fria e consciente de algo, como olhar ao redor, escolher e apontar para algum objeto que nos e´ conhecido. O ra´pido e´ o que ocorre em 1/20 de segundo, a partir de mecanismos, circuitarias e a´reas auto^nomas no nossos ce´rebro/sistema nervoso, como continuar correndo os olhos por este texto e na~o conseguir na~o ler as palavras. Tudo que repetimos por uma vida se torna uma cadeia neural, isto e´, um caminho entre os neuro^nios que se fortalece de tal forma que se torna um processo automa´tico.

Nesse sentido, o primeiro passo para tomar melhores deciso~es e´ entender e aceitar essa condic¸a~o. O segundo passo e´ buscar formas de aprimorar o autoconhecimento, sem o qual nunca tomaremos deciso~es com mais ganhos que perdas.

Tambe´m e´ importante procurar mudar a cadeia neural, uma aprendizagem reforc¸ada pelo modelo escolar, de que para um dado problema so´ exista uma resposta que correta, dentre quatro ou mais opções. Essa e´ a aprendizagem que temos na escola e que fica registrada em nosso ce´rebro:

 

Uma pergunta/um problema = 1 resposta correta

Mas, na vida, para cada problema/questão existem quase que infinitas possibilidades de solução ou caminhos a tomar. Nenhum oferecera´ 100% de ganhos — sem qualquer perda — e nenhum apresentara´ 100% de perda — sem qualquer ganho.

O segredo do sucesso na~o esta´ em prever o futuro; esta´ em preparar-se para lidar com qualquer futuro, da melhor forma possível, a partir da decisa~o tomada.

Vale também lembrar a máxima de Peter Drucker: “O planejamento estratégico na~o diz respeito às deciso~es futuras; diz respeito às consequências futuras das deciso~es que tomamos agora”.

Outra questão que precisa ser conhecida antes de pensarmos em inovação e´ a questão da aprendizagem; de como o ce´rebro/sistema nervoso aprende de fato.

Nosso ce´rebro aprende de duas formas: a partir de experiências que nos “emocionaram”, no sentido na~o so´ de emoções, propriamente ditas, mas também de sentimentos e sensações, e por repetição. Essa e´ a ideia macro da aprendizagem. Ha´ um universo de coisas acontecendo aqui em cada uma das duas formas. Por exemplo, no caso das aprendizagens por emoção, quando estamos ali pelos dez meses de idade, às vezes ate´ menos, descobrimos que tem uma coisa interessantíssima em casa chamada “porta”; e que essa coisa interessantíssima leva para um lugar incrível, chamado “lá fora”. Mas, nessa idade, eu na~o sei nada sobre portas, além disso ninguém nunca me ensinou a lidar com portas. Então, eu observo os adultos e faço meus ensaios e erros sobre “porta” ate´ que consigo, por volta de um ano, um ano e meio de vida, abrir, finalmente, a tão sonhada porta. Precisarei repetir esse processo ainda por alguns meses. Ou seja, como espécie, nós todos levamos mais de um ano para aprender “porta”. E´ tempo pra caramba! Mas, uma vez que eu aprenda a abrir essa porta, terei aprendido a abrir qualquer porta do mundo! E´ assim que nós aprendemos, o ce´rebro registra características, analisa, avalia, compara e, quando as identifica em outro fenômeno, neste caso o fenômeno ou evento “porta”, ele transfere tudo que aprendeu com a primeira para a nova, descartando algumas características que na~o coincidam com a que utilizamos para nossa aprendizagem. E nosso ce´rebro faz isso para portas, para dirigir carros e basicamente para tudo o mais. Inclusive, ele já traz registros em nosso DNA das aprendizagens feitas por nossos ancestrais e que os salvaram, como desconfiar que todas as cobras são venenosas e fugir delas todas em vez de se aproximar de uma por uma para checar se e´ realmente venenosa, por exemplo. O problema e´ que o ce´rebro aprende dessa forma portas, carros, cobras e tudo o mais! Tudo que chega a nosso ce´rebro passa por filtros como generalização (todas as portas, todas as cobras, todos os carros), omissão (nem todas as portas são iguais, nem todos os carros funcionam da mesma maneira, nem todas as cobras são venenosas) e distorção. Aliás, se inevitavelmente nós generalizamos e omitimos, já estamos automaticamente distorcendo. Na~o existe possibilidade neurológica de ser diferente uma vez que esses mecanismos são fundamentais para nossas aprendizagens e para a nossa sobrevivência.

Muito bem, isso posto, vamos entender que para criar ou inovar antes temos que aprender e reaprender.

Acontece que com as aprendizagens sobre carros, por exemplo, às vezes veem outras aprendizagens “indesejáveis”, como “aprender” que carros são perigosos a partir de uma única experiência altamente emocional, no mal sentido, isto e´, traumática, e passar a evitar toda e qualquer proximidade/experiência nova com carros!

Se eu criar algo novo ou inovar — fazer algo diferente de como fazia antes ou de como todo mundo faz — e tiver resultados desastrosos, do meu ponto de vista, e´ natural que meu sistema passe a procurar justificativas para na~o inovar mais. E, acredite, nós temos criatividade ilimitada para justificar nossos medos!

Usando a neurocie^ncia para entender a aversão ao risco, pesquisadores descobriram que o medo de perder e´ um processo químico cerebral e e´ maior que o desejo de ganhar. Isso significa que, para inovar, precisamos primeiro “negociar” com nosso sistema nervoso como daremos contas das perdas para alcançarmos os ganhos, uma vez que na~o existe escolha que na~o acarrete tanto perdas quanto ganhos!

 

O futuro dos nego´cios

Em pouco tempo o mundo dos nego´cios estará dividido entre aqueles que conhecem a neuroinovação e aqueles que continuam errando por meio de análises frias e mecânicas, baseadas na economia tradicional.

Jose´ Chavaglia Neto e Jose´ Anto´nio Filipe, Neuroinovação: como os inovadores criam valor

Por tudo que sabemos, tomando como base os dois Prêmios Nobel© de Economia: Daniel Kahneman e Richard Thaler, o futuro dos nego´cios será baseado em subjetividade e emocionalidade.

Considerado por muitos como o pai da economia comportamental, Thaler, em 2008, já acreditava que a crise que abalou as finanças globais naquela época teria impacto profundo na forma de pensar dos economistas. Aos 64 anos de idade, ele disse que, ao longo de sua carreira, nunca havia visto seus colegas tão envolvidos com uma crise econômica contemporânea. “Economistas raramente falam de economia no almoço ou no café. Agora e´ tudo o que eles discutem”, foi o que ele disse a' revista Época Nego´cios. Para Thaler, a crise de 2008 seria (e foi!) “um ponto de inflexão para a teoria econômica, como foi a Grande Depressão na primeira metade do século passado”. Segundo ele, os economistas levaram muito tempo para entender o significado da crise de 1929, mas ela alterou — e, em alguns casos, enterrou — teorias econômicas amplamente aceitas nas décadas anteriores. Thaler entendeu, então, que o mesmo poderia acontecer em 2008, mesmo acreditando que esse seria (como foi!) um processo longo e tortuoso. “Ainda estaremos estudando esta crise daqui a 30 anos.” E na~o e´ que que estamos mesmo!

Vamos ver algumas afirmações de especialistas sobre economia.

Robert Atkinson, fundador e presidente da Fundac¸a~o da Tecnologia da Informac¸a~o e Inovac¸a~o, em Washington DC, e´ autor de The State New Economy Index (série e livro), The Past And Future Of America’s Economy: Long Waves Of Innovation That Power Cycles Of Growth (2005). O que ele diz: “O foco da economia da inovac¸a~o e´ estudar como as sociedades criam novas formas de produção, produtos e modelos de nego´cios para expandir a riqueza e a qualidade de vida”.

Meu foco aqui e´ a questão de estarem riqueza e qualidade de vida juntos! Qualquer inovação que na~o traga junto com o lucro um ganho também para a qualidade de vida tendera´ a ser descartada! Some-se a isso o perfil das novas gerações que realmente se preocupam mais com o meio ambiente e com a felicidade como um valor acima dos demais, e teremos uma boa noção de para onde as ideias devem caminhar.

Robert Shiller e´ economista, professor da Universidade Yale e colunista do jornal The New York Times. E´ um dos expoentes da corrente que acredita na influência da psicologia sobre a economia, conhecida como “economia comportamental”. Em seu novo livro, Espíritos animais – Como a psicologia humana move a economia e por que isso e´ importante para o capitalismo global (Campus Elsevier), diz: “O comportamento humano e´ muito complicado e na~o esta´ bem representado pelos modelos econômicos. E´ preciso reformular a teoria econômica porque ela na~o acomoda a realidade muito bem. Essa e´ uma razão pela qual na~o vimos a crise chegar”.

Os estudos tanto de psicologia quanto de neurocie^ncias do comportamento mostram que o comportamento humano além de complicado e´ complexo, ou seja, composto de tantas camadas — e algumas tão profundas —, que nos perdemos no meio do caminho da ana´lise. Em todo caso, a união entre a psicologia e a neurocie^ncia vem exatamente para auxiliar-nos nesse aspecto.

Shiller também diz que: “Campos de estudo como a economia comportamental ou a neuroeconomia estão aqui para ficar. Mas na~o sei em que velocidade essas novas a´reas vão evoluir. Acredito também que várias partes da psicologia, como a cognitiva e a social, vão se tornar especialmente importantes”.

Essa afirmação dele foi feita em 2008 e já se provou verdadeira!

Mark Buchanan e´ físico e escritor, em um artigo publicado na revista americana Portfolio ele disse, também em 2008, quando da crise: “Para antecipar a próxima crise e encontrar nosso caminho para fora desta nós talvez tenhamos de jogar fora o dogma econômico e financeiro e adotar ideias inspiradas pela física e outras ciências naturais, disciplinas nas quais as noções de sistemas instáveis e imprevisíveis na~o são nada novas”.

Os anos seguintes mostraram que acabamos mesmo jogando fora os dogmas econômicos e financeiros que existiam e, de mais a mais, que disciplina esta´ mais especializada em sistemas instáveis e imprevisíveis que a psicologia, na~o e´ mesmo? Se bem que reveremos a questão “imprevisíveis” a' luz da neurocie^ncia já, já... De fato, já!

Dan Ariely e´ um professor de psicologia e economia comportamental americano de origem israelense. Nasceu em Nova York e ensina na Universidade de Duke, sendo o fundador de The Center for Advanced Hindsight.

Em seu livro Previsivelmente irracionais ele explica, revendo as premissas e colocações de Daniel Kahneman, porque somos mais irracionais que racionais e porque esses nossos comportamentos são previsíveis.

Na medida em que praticamente todos os nossos comportamentos são resultados de mecanismos e circuitarias conhecidas e previsíveis em seu funcionamento, desde que estejamos em determinadas circunstâncias, e´ possível mesmo saber o que qualquer ser humano fara´.

Enfim, esse e´ o panorama dos nego´cios basicamente porque e´ o panorama da economia.

Neuroinovac¸a~o

Logo que, numa inovac¸a~o, nos mostram alguma coisa de antigo, ficamos sossegados.

Friedrich Nietzsche

Iniciei este capítulo com esta frase, porque uma das certezas que a neurocie^ncia nos trouxe foi a de que o ce´rebro e´ o órgão mais econômico do nosso corpo. Ele consome 25% de todo oxigênio e glicose que produzimos, mas na~o tem a´reas de armazenamento (exceto uma pequena de gordura), por isso na~o pode gastar energia a' toa. Dai´ sua tendência a manter tudo como esta´.

“Considerando a neuroinovação como um processo, a proposta de Berns (2009) de que os elementos da inovac¸a~o (a percepção, o controle do medo e a inteligência social) dependem de fatores neurológicos que podem ser moldados por estímulos que condicionem o profissional a adotar hábitos específicos, para a ampliação de sua capacidade de gerar inovações no mercado, apresenta-se como uma abordagem prudente, comparativamente aos modelos tradicionais encontrados na literatura.” Neste outro trecho do livro Neuroinovação de Jose´ Chavaglia Neto, já mencionado aqui, esta´ a primeira definição importante sobre neuroinovação; ela e´ um processo, nunca um evento. E esse processo acontece primeiro conhecendo os elementos neurológicos e psicológicos que são base para o processo de inovac¸a~o.

Sobre percepção precisamos entender que ela e´ determinante para absolutamente tudo! Se nossa percepção estiver treinada (sim, isso também se treina), notaremos os elementos propícios à inovação a' nossa volta. Tudo começa por aqui.

Outro fator preponderante e´ a quantidade (na~o apenas a qualidade) das informações que temos. Quanto mais informac¸a~o, maiores as chances de fazermos o fundamental processo de associação de ideias, sem o qual na~o existe nem criatividade, nem inovac¸a~o.

Ha´ muito mais a se dizer sobre percepção, mas isso basta por agora para fazer uma ideia do processo. Por exemplo, a percepção de erro pode afastar você da oportunidade de encontrar soluc¸o~es criativas/inovadoras de problemas!

Sobre controle do medo, faço parte de uma categoria de estudiosos que na~o acredita em “controle”, mas sim em “administração” do medo — e das outras emoções de base também!

Inovar implica mudar! Então, na~o e´ possível falar de inovac¸a~o sem falar em gestão da mudança e cultura organizacional. E, ao falar de cultura organizacional, e´ impossível na~o lembrar do que disse Peter Drucker: “A cultura devora a estratégia no café´ da manha~”.

E´ de estratégias que precisamos para implementar as inovações. Mas e´, primeiro, de uma cultura organizacional que permita mudanças que precisamos para inovar. E mudanças, pelo menos as organizacionais, necessariamente implicam crise!

Veja bem, quando temos uma ideia, precisamos de uma estrutura que a viabilize.

Para uma ideia de casamento, precisamos de uma pessoa e de um lugar para morar com essa pessoa. Isso e´ o mínimo. Uma vez que tenhamos a estrutura dando suporte a' ideia, entraremos em um momento de paz.

Mas a ideia “caminha” conforme evoluímos. A estrutura na~o necessariamente. Se a ideia “caminhou” e a estrutura ficou lá atrás, agora temos uma estrutura que na~o serve para mais nada e uma ideia sem uma estrutura que lhe de^ base. Isso e´ crise. Uma estrutura sem função e uma ideia ainda sem estrutura.

Uma inovac¸a~o pressupõe que algo será feito de uma forma que nunca foi feito antes, ou seja, na~o tem uma estrutura ainda. E a estrutura que sustentava o que antes havia na~o serve para mais nada. Bem, nosso ce´rebro na~o “gosta” muito nem de desperdícios nem de crises. A tendência será ele tentar manter a situação como ela esta´. Mas existem meios para mudar isso, felizmente. Um deles e´ exatamente o exercício de buscar soluc¸o~es ou reposições para as perdas que teremos. Precisamos encontrar formas de continuar atendendo as intenções de ganho que nosso sistema tem para que ele se libere para a mudança.

A respeito da inteligência social, como ela e´ a capacidade de compreender, interagir e influenciar positivamente as pessoas — e inovações sempre envolvem muitas pessoas —, ela acaba sendo crucial para o sucesso. Aliás, eu dependo de relacionamentos com superiores e pares ate´ para que eu me permita sequer pensar em inovar!

Imagine que você tenha um gestor que diga: “Na~o acredito em treinamentos comportamentais. Pessoas são ou na~o são. Elas na~o mudam”.

Eu ouvi isso de um amigo chateado porque ouviu do presidente da empresa para a qual ele emprestava seus talentos justamente na área que treina e desenvolve pessoas.

E´ assustador que seja possível que alguém, que tenha chegado ao cargo máximo em uma multinacional, possa ter uma crença dessas, na~o e´? Aliás, como e´ possível que alguém, com qualquer idade, acredite que na~o mudou a vida toda? Será que esse “gestor” pensa que ainda tem as mesmas ideias, crenças e maturidade, pra dizer o mínimo, de quando tinha cinco ou quinze ou vinte anos? Será possível que ele acredite que ainda tem as mesmas habilidades, competências e atitudes? Ou que pense que se fez 100% sozinho? Sem quaisquer influências?

Ainda assim, uma coisa me ocorre: para que essa pessoa afirme assim categoricamente que na~o acredita em mudança de comportamento, alguma coisa aconteceu, na~o lhe parece? Isso na~o vem do nada, assim, sem mais nem menos. Instalou-se como uma crença depois de alguma (ou muitas) experiências negativas ou infrutíferas.

O fato e´ que sem um sponsor, um patrocinador/padrinho, nenhuma inovac¸a~o será implementada e o tempo gasto para que ela ocorra na~o será, tão pouco, liberado. Concluindo: “Todas as inovações são surpreendentemente simples. Na verdade, o maior elogio que uma inovac¸a~o pode receber e´ haver quem diga: ‘Isto e´ tão óbvio. Por que na~o pensei nisso antes?’”, autor desconhecido.

Ainda uma vez mais citando o livro de Chavaglia Neto, “a adoção da neuroinovação permite um ganho de qualidade no desenvolvimento do profissional tendo em vista a geração de inovações. As variáveis cerebrais que levam a' inovac¸a~o, como a percepção, o medo e a sociabilidade, permitem entender de forma adequada o comportamento das pessoas na vida econômica”.

Ou seja, entender como os mecanismos cerebrais funcionam para que possamos pensar em inovações e manifestar os comportamentos mais

adequados para isso e´ fundamental para que o processo que leva a' inovac¸a~o possa ocorrer.

Concordo com Marcelo Biasoli, Business Strategy & Marketing Director, membro do Comitê Executivo da Seguros SURA e meu parceiro de palestras sobre neuroinovação pelo mundo afora, quando ele afirma que, “em um Mundo V.U.C.A (ou VICA: Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo); com tecnologia e modelos de nego´cios disruptivos direcionando a inovac¸a~o; com gestão de tendências e inovac¸a~o como propósito empresarial; onde o consumidor esta´ se tornando cada vez mais um comprador de experiência com propósito e a conexão colaborativa potencializa a criatividade, investir na capacitação do ce´rebro para ampliar as conexo~es; criar “jogos” que impulsionam as conexo~es cerebrais; cursos para ampliar competências [...] e, finalmente, incorporar a neurocie^ncia aplicada no dia a dia dos nego´cios, tornou-se, de longe, a melhor forma para conseguir se destacar nos nego´cios no mundo atual”.

Como reflexão final, como disse Platão, a necessidade e´ a mãe da inovac¸a~o. Isso e´ um fato. Em todo caso, o desejo e´ provavelmente o pai dela. E um pai e´ tão importante quanto uma mãe, certo?

Realizar inovações a partir do desejo (prazer) e´ sempre mais saboroso e motivador que pela necessidade (dor).

Para saber se uma ideia tem chance de ser inovadora, lembre-se do que disse Albert Einstein: “Se, a princípio, a ideia na~o e´ absurda, então na~o ha´ esperança para ela”. 

Profissional com notório saber na metodologia que utiliza, nacional e internacionalmente. Com mais de 30 anos de trajetória em T&D entre atuações in company e como consultora externa, palestrante e escritora. Especialista em Brain-based solutions para os desafios atuais. Prêmio TOP 1 Neurobusiness e TOP 5 CBTD 2017.
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