T&D Estratégico: Novo Significado na Gestão do Desenvolvimento de Pessoas
http://www.abtd.com.br - Data da Publicação: 03/09/2010

Por ANDRÉ ALOISIO TOLEDO

Temas emergentes para a gestão de empresas preocupam as várias áreas corporativas, dentre elas o Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas (T&D) pretende-se estratégico para fazer o enfrentamento dos problemas complexos. Mas, o quanto há de estratégico nas ações de instruir tarefas e instrumentalizar competências? Propõe-se aqui um percurso reflexivo e crítico na tradição do T&D e a superação paradigmática para outra ordem de valores que constituirão verdadeiramente a atitude estratégica.


Palavras-chave:
Treinamento e Desenvolvimento, Temas Emergentes, Gestão de Pessoas, Estratégia Corporativa.


Esse artigo tem seu melhor aproveitamento se encarado como ensaio, sem apego à explicitação teórica ou sustentação por dados empíricos. Certas temáticas se recusam ao excessivo enquadramento metodológico, uma delas é o questionamento sobre o significado estratégico do Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas (T&D). Esse questionamento utilizará a via transdisciplinar, partindo da filosofia percorre a sociologia e infiltra-se na administração. O que se oferece é a panorâmica por um ângulo inusitado, por isso o tom de ensaio é mais apropriado.
Antes de abrir a discussão é providencial esclarecer a concepção do termo Estratégia usada nas reflexões que se seguem. Estratégia está no sentido menos usual, é o pensamento atrevido que quer romper paradigmas porque já percebeu no presente indícios que apontam para cenas futuras. Por uma concepção tradicional e mais disseminada, estratégia é a capacidade de racionalizar variáveis dadas, compondo-as no tabuleiro da competição em posições ofensivas ou defensivas, mantido fortemente o paradigma da vitória da empresa.

TEMAS EMERGENTES E A REAÇÃO CORPORATIVA

A primeira reflexão é acerca da capacidade estratégica das empresas provocadas pelos temas emergentes. É fato que as grandes corporações são alvo constante das críticas sociais, em sua própria dimensão agigantada está a fonte das preocupações, sua enorme capacidade de convergir recursos e pessoas e o impacto mais alastrado das suas operações nos campos político, econômico e socioambiental. A questão nova é que a pressão dos públicos tem se dado por meios tecnológicos de rápida propagação, uma insatisfação localizada toma volume nos blogs e trocas de mensagens curtas com uso da Internet. O alerta para com as empresas é implacável, do simples escorregão à falha mais grave os veículos on line da comunicação tornam o fato local em global, inclusive o dimensionamento do problema estimulado ou causado pela empresa estará na razão direta da audiência da mídia tradicional (TV, jornais) e comportamento viral das trocas instantâneas de mensagens e posts.
Uma grande empresa no seu segmento de alimentos no decurso de poucos meses foi vítima de manifestação ambiental por conta da sua relação com fornecedores que fazem a extração de certa matéria prima desmatando florestas na Indonésia; recentemente no mercado brasileiro ela teve que se explicar acerta de uma bebida que comunicava ter algo que em verdade não continha. A agressão ambiental seguida da questão ética; fatos que comprometem sua história centenária.
Por isso e por outros motivos os temas emergentes em gestão constam mais frequentemente das agendas corporativas, vão além do comportamento benevolente das empresas, inserem-se na preocupação estratégica na medida em que a prospecção de cenários futuros mostra o aceleramento da degradação ambiental e precarização social. O aquecimento global é fenômeno em andamento, algumas pesquisas apontam que em cinco anos o Oceano Ártico degela por completo e é assombroso imaginar que em tão curto período a cartografia pode muda no seu grande detalhe. Correndo contra o tempo há projetos de energias renováveis e produtos menos poluentes prometendo relação sustável com a natureza. A indústria automobilística é a vilã mais percebida com seus carros poluentes e caos no trânsito das grandes cidades, por isso bastante interessada nos combustíveis menos agressivos e até mesmo em outro padrão para motores que não a combustão, movidos à eletricidade. A previsão da escassez de água própria para o consumo pode mudar os motivos dos conflitos sociais; até então alimentados em parte por questões étnicas, o deslocamento de grande quantidade de pessoas pelo planeta em busca desse recuso vital fará surgir novas conflitualidades. Contando também que água é insumo da maior parcela do processo produtivo de várias empresas, algumas delas, as de bebidas, já reforçam campanhas de proteção das reservas aquíferas.
Nesse sentido o comportamento corporativo é reativo. Os temas emergentes pressionam a postura de responsabilidade social nas empresas, por consequência a estratégia deve ser adaptada para sustentar uma competitividade em outras bases concorrenciais. Ou seja, se o aumento da temperatura global em parte é explicado pelo gás nocivo vindo dos escapamentos dos automóveis, a pressão social volta-se para a fabricante que responderá aos públicos através do seu posicionamento adaptado às preocupações ambientais. Ofertará modelos de baixo consumo e dará novo significado ao etanol, um combustível "verde".  Também acionará projetos alternativos de médio prazo de olho no segmento de produtos sustentáveis e éticos; o veículo elétrico é a promessa que mais pulula o imaginário das pessoas.
Mas, por outro lado há a chance de um comportamento corporativo que não apenas reaja, mas seja em sua essência transgressor. Nele os temas emergentes que pressionam por uma gestão de responsabilidade social nas empresas fomentam a quebra de paradigmas, abrindo espaço criativo para a estratégia transvalorada, impulsionadora da competitividade medida em novas bases concorrenciais. Usando esse modelo utópico, não dói imaginar que o arcabouço corporativo que vivenciamos hoje será o primitivo amanhã, o "xeque-mate" ambiental e os "espasmos" sociais interiorizam medo e acende a consciência para a condição humana. É exatamente essa condição humana aviltada que toma maior valor, recoloca-se como princípio da existência e não como meio de troca no mercado. É provável que a agremiação de pessoas em torno de um empreendimento seja mais espontânea e movida por desejos ulteriores ao mecanismo corporativo, em busca do bem-estar, realização e felicidade. Sobretudo o protagonismo da empresa cede espaço, avança a autonomia das pessoas e serão essas feições humanas as que darão sentido e rumo nos processos produtivos ligados aos novos valores competitivos. Se no modelo reativo o fator competitivo media-se a partir do jogo entre empresas, a competitividade aguardada para novos cenários será medida pela facilidade de imbricação das capacidades criativas entre várias empresas que tentarão desafiar os temas emergenciais minimizando os riscos para a sociedade.

DA COMPETÊNCIA PARA O VALOR SOCIAL

Daí a questão fundamental, mudar a atenção tradicional dada à competência construída na pessoa para o valor que ela cultiva. Esse valor está no sentido sociológico de atributos culturais. Ou seja, são crenças e normas resultantes das interações sociais com as quais o indivíduo fará julgamentos e escolherá formas de relacionar-se. Também esclarecendo que a área de gestão de pessoas nas empresas concebe a competência como o constructo que soma o conhecimento do indivíduo, sua habilidade e atitude para o trabalho. Privilegiar o valor social em detrimento da competência não é negar o papel de prover capacitação técnica, aliás, isso é e será uma constante no exercício produtivo da pessoa que aprende, independente do modelo corporativo, por mais visionário e transcendente que seja. O foco no valor social responde à necessidade estratégica de preparação do novo espaço corporativo, cuja presença humana não é recurso produtivo, é nota de compartilhamento pelas trocas simbólicas dos valores de cada um reforçados em todos. Por esse princípio desenham-se a autogestão e liderança libertária, estas são as verdadeiras dirigentes da corporação transvalorada: o ser humano produtivo ainda existirá, mas será imensurável; a economia persistirá pela demanda e oferta, mas sob um interesse planetário e de forte percepção ética; o consumo deixará de ser estilo de vida e fragmentar-se-á em múltiplos significados reintegrados à ordem de valores para a melhor experiência humana em sociedade.
Na perspectiva de experiência social nas corporações, o valor social segmenta-se trivalente: internalizado, compartilhado e exteriorizado. Internalizado porque é fundante do indivíduo antes da sua ocupação na empresa; a reprodução social pelos espaços da família e educação é preponderante na formação das crenças e normas. Também é compartilhado à medida que o ingresso para a empresa irá dinamizar trocas de valores parcialmente restritos ao campo corporativo; movimentar-se em grupo significa negociar aquilo que se pensa com aquilo que se precisa acreditar, por exemplo, a crença "na minha carreira ao ritmo dos meus esforços" esbarra na norma de ascensão apenas permitida pela vaga existente e desocupada. Por fim, os valores exteriorizados pela empresa em um conjunto orquestrado de comunicações que corporifica a "pessoa" jurídica; sua tentativa é artificializar certa conduta humanoide (visão e missão) e nessas condições melhor tanger o ente corporativo.
Está aqui na última questão o cerne que resistirá dramaticamente ao rompimento paradigmático para outro modelo empresarial de presença corporativa na sociedade: o aparato jurídico é mais poderoso na salvaguarda dos direitos organizacionais e não do princípio existencial da cada um de nós. Isso é uma verdade contundente se for observada que as dinâmicas sociais só se realizam pelos mecanismos construídos por uma sociedade organizacional: a cidadania e subsistência, por exemplo, admissíveis mais facilmente, respectivamente, pela representação política nos governos (organização governamental) e o emprego ofertado nas empresas (organização empresarial). Com um pouco de esforço imaginativo, a mitologia grega é boa metáfora para esclarecer o teor organizacional da sociedade contemporânea: no Olimpo bem distante da intervenção humana estão os deuses organizacionais, entre estes a empresa, cujos humores assemelhados aos seres mortais rementem aqui para baixo os arroubos de fúria, luxúria etc., o que vai dando ritmo às nossas marchas e contramarchas, em que pese nosso discernimento e insurreições já tentadas.
A partir desse ponto do texto o interesse fica menos difuso e detalha a proposta conceitual para um Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas (T&D) estratégico.

T&D ESTRATÉGICO

Enquanto a atenção direcionar-se mais para a competência que para o valor social, o treinamento serve às ações corretivas, com impacto localizado e efeito dogmático. É esse o modelo clássico do treinamento: diagnosticar as condições atuais comparadas aos indicadores concorrenciais, instrumentalizar pessoas dando capacitações suficientes para outro arranjo competente, submeter essas pessoas treinadas à avaliação por via de uma escala de efetividades do treinamento; um exemplo, o Retorno Sobre o Investimento em Treinamento (ROI do T&D). Não se nega a eficácia e permanência dessa prática, mas ela em definitivo não é estratégica, é operacional, quando muito tática. Essa é a reflexão central das argumentações postas neste artigo.
Se a estratégia corporativa visualiza cenários futuros e as mudanças (vistas lá) estão na ordem dos valores sociais forçados à uma nova significação pela emergência dos riscos socioambientais, também incluindo os impulsos e percepções de consumo ideologizadas pela sustentabilidade; então o T&D estratégico deve ir além da capacitação para o trabalho e de fato desenvolver potências nas pessoas para que consigam aderir às suas práticas profissionais seus ideais consagrados à vida. Aliás, a esquizofrênica alusão à separação do "lado" profissional do pessoal deixa de ter sentido.
Quando o T&D volta-se por princípio ao valor social, o desenvolvimento de pessoas transcorre por processos dinâmicos, com impacto abrangente e efeito catalisador. Essa prática sim é estratégica, ela parte das pessoas para as pessoas, facilita e não impõe, é indutora e coloca na "boca de cena" a capacidade autogestora que faz rumar a corporação. Mais uma barreira paradigmática que deve ser rompida: a empresa é um veículo que conduz as realizações humanas e não um fim em si mesma.
Para esse T&D estratégico que privilegia o valor social antes da competência, a primeira providência é conceituar o que se deseja e porque se quer um processo de desenvolvimento. A conceituação é democrática e participativa, rompe a tradição de impor tecnologias gerenciais absolutas. Ela dá importância aos valores sociais fundantes da pessoa acreditando que por eles será possível compreender e desenvolver capacidades de enfrentamento das dificuldades empresariais.
A segunda etapa do T&D estratégico é oportunizar o desenvolvimento com uso de uma liderança libertária e de empoderamento. Os líderes da empresa irão militar em favor da liberdade, participação, realização e felicidade de cada um; não terão qualquer dificuldade de alinhar os desejos individuais à missão corporativa porque já ela foi construída colaborativamente imbuída dos valores conjugados. O "empoderamento" à brasileira (conceito do educador Paulo Freire) substitui o insuficiente "empowerment" norte americano que se limita ao ato de dar o poder a outrem para que se autonomize. Diferentemente, o empoderamento desenvolve capacidade na pessoa de realizar ações e providenciar mudanças que conduzam sua evolução e fortalecimento.
O ciclo se completa instituindo a confiança em substituição à avaliação (do padrão anterior, corretivo). Aliás, confiar é o atributo mais central, será por ele o início do movimento de transvaloração dos valores corporativos. Até então a empresa é o local de organizar a produção, regrando pessoas e vigiando-as em função dos indicadores da produtividade. Espera-se que uma cultura da confiança, plantada pela liderança libertária e empoderamento, traga de retorno à pessoa o sentido de sua experiência na empresa: ela não é coisa e por isso pode falhar, é gente, portanto merece tentar.

TRANSVALORAÇÃO DO T&D

No ponto de concluir o artigo é importante revisitar os conceitos chaves da área de T&D em uma tentativa propositiva, embora arriscada. Treinamento, desenvolvimento, competência e desempenho são apresentados pela perspectiva da transvaloração: mantém-se o arcabouço de costume, mas o faz girar em outra direção em verdadeira inversão de sentidos.
i) As ações de Treinamento devem capacitar para o trabalho e antes que qualquer instrutor forneça o melhor instrumento, cada treinando irá pôr sua experiência prévia no programa de aprendizagem para que ela faça sentido na construção participativa dos conhecimentos desejados e de comum acordo.
ii) O processo de Desenvolvimento acontece por sucessivas ondas de expansão da percepção, provocadas pela liderança libertária, revelando a autonomia e poder contido em cada um (empoderamento), ampliando o espaço para concepção criativa e realização de projetos inspirados nos valores sociais significativos para o grupo, e não impostos por uma planificação vinda lá da cúpula.
iii) As Competências serão inseridas em um campo do conhecimento maior denominado "Educação Permanente". Esta acontece tanto pela oferta formalizada de cursos, escolas, treinamentos etc. como pela disponibilidade informal de mecanismos do aprendizado. Educação permanente é fruto das interações sociais e qualquer coisa é significativamente educativa; ela é concomitante às atividades profissionais dando ênfase no circuito cognitivo do aprender a aprender. O objetivo da educação permanente é unificar as potencialidades na pessoa, transformando toda a extensão da vida no corredor de acesso ao conhecimento estimulante.
iv) O Desempenho não se presta à mensuração, manter a convicção na sua medida e avaliação é persistir com as viseiras de dois séculos atrás, um tempo em que o emprego de pessoas servia como apêndice para máquinas e processos fabris, por isso a ritmação do trabalho era vigiada e avaliada. Por uma reflexão ética, não se emprega (usa) uma pessoa, ela se interessa e realiza seus objetivos empregando (ai sim, usando) as estruturas empresariais. Então, desenvolver pessoas está na perspectiva do acompanhamento e aconselhamento que ajude na interpretação dos valores sociais e rearranjo dos conhecimentos proporcionados; ele deve impulsionar as vontades e sentimento de potência para realizações pessoais e comunais. Mas, isso não se aparenta ao coaching, mentoring ou counseling, conjunto de figurino americanizado que na essência usa técnicas terapêuticas de acesso às subjetividades aparentemente desnorteadas e daí providencia um upgrade preparando a pessoa para sua melhor performance no palco corporativo. Primordial é que fomentando o desempenho se institua a confiança (substituindo a avaliação); a justificativa peremptória para isso é que a confiança é o atributo social mais antigo e arraigado na condição humana, exatamente ela que aproximou pessoas em sociedade. Então por que não tomar esse atributo para dentro da empresa?  Aliás, por que a insistência anacrônica de tornar o ambiente corporativo asséptico das "coisas" humanas?
É esperado que esse quadripétalo florescido dê o movimento que se ensaiou lá no sétimo parágrafo: os temas emergentes desafiam as empresas e pressionam por uma gestão de responsabilidade social; o T&D estratégico é indutor da quebra de paradigmas e abre espaço criativo para a transvaloração dos valores corporativos (filiados às tendências e cenários); isso impulsiona a competitividade que será interpretada em novas bases concorrenciais.
Por fim, o esclarecimento do que é concorrer sobre aquelas novas bases: parte-se da experiência de alteridade entre pessoas e pessoas e ambiente, cujo único alvo a ser suplantado (vencido) é o limite posto por um sistema insustentável que coloca em risco no médio prazo tudo e todos.


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