Por que todos nós precisamos conhecer nossos motivos, medos, desejos, limites e alcances?

Como só confiamos no que conhecemos, a autoconfiança é resultado do autoconhecimento. Com autoconfiança é possível liderarmos a nós mesmos. Daí o primeiro passo é conhecer-se.

Você sabe...

...quais são, atualmente, as suas principais atribuições?

...no que você é bom e deseja manter?

...o que precisa melhorar?

...quais foram seus grandes sucessos insucessos que impactaram sua vida?

...quanto tempo/atenção atenção tem dedicado a si próprio? E ao planejamento da sua carreira?

...como se mantém atuallizado?

As questões acima tem relação com os quatro níveis do conhecimento humano. Vamos discorrer sobre cada um deles para melhor entendimento:

Nível 1 - conhecimentos que eu sei que tenho

Este nível é o depósito de todo conhecimento e experiência que adquirimos de forma vivenciada. Incluem as experiências sofridas ou realizadas; ou ainda adquiridas de forma emprestada, acumuladas de forma visual e ou auditiva, assimilada pela leitura, pela escuta ou ainda como mero espectador. Exemplos:

- eu sei que sei andar de bicicleta;

- eu sei que sei nadar;

- eu sei que sei utilizar o computador.

Nível 2 - conhecimentos que eu sei que não tenho

Trata-se da conscientização das nossas limitações, ou seja, a consciência dos conhecimentos e experiências que sabemos que não temos pois não foram vivenciadas e nem assistidas. Exemplos:

- eu sei que não sei pilotar helicóptero;

- eu sei que não sei como saltar de pára-quedas;

- eu sei que não sei falar alemão.

Do ponto de vista da nossa sobrevivência e desenvolvimento, a existência dessa consciência pode ser utilizada de forma positiva como alavanca para o progresso, pois se eu sei que não sei executar alguma tarefa, ou que não tenho determinado conhecimento, posso desenvolver atitudes e aprendizados que venham suprir minhas deficiências.

Nível 3 - conhecimentos que eu não sei que tenho

Relacionamos neste nível todos os conhecimentos utilizados instintivamente por nós no decorrer de algum acontecimento, os quais estão depositados no nosso subconsciente, sem que tenhamos consciência de tal saber.

A maioria das pessoas, em face a determinada ação, reagem, e depois da reação estranham que tenham agido daquela forma (principalmente quando coloadas sob forte pressão psicológica). Inúmeros exemplos são colocados à divulgação, como pessoas que diante de situações catastróficas, conseguem oferecer auxílio aos mais necessitados, servindo-se de habilidades comuns como se fossem profissionais experientes. Ou ainda de pessoas que em face a uma circunstância inusitada apresentam soluções inimagináveis.

Conceitutalmente, a existência desse nível de conhecimento é benéfica a nós, à medida que nos ajuda a solucionar problemas, mesmo nos casos em que, a princípio, imaginamos que não possuímos os conhecimentos necessários para a solução. Assim sendo, os conhecimentos existentes nesse nível não nos atrapalha, pelo contrário, nos surpreende.

Nível 4 - conhecimentos que eu não sei que não tenho

Trata-se do nível mais nebuloso do nosso conhecimento, qual seja, a falta de consciência de que há coisas que não sabemos, não é do nosso domínio.

Trata-se do nível de mais difícil conscientização, pois como explicar que existe algo que não sabemos, se nem ao menos não sabemos que não sabemos? Mesmo porque, nós, diante daquilo que não sabemos que não sabemos, não conseguimos motivar-nos.

Mas é nesse nível, verdadeira terra de ninguém, onde podemos encontrar o nascedouro da maioria dos nossos erros. Diante do desconhecido, alguns agem como se fossem corajosos, quando, na realidade são temerários; e é justamente da temeridade que nascem os desvios que, quando positivos, beneficiam a humanidade e quando negativos, apenas revelam a estranha e indesejável face do erro humano.

Você tem consciência de como suas habilidades, experiências, conhecimentos e atitudes estão convergindo para aquilo que você almeja?

A obtenção de bons resultados por uma equipe não é obtida ao acaso. Para o desenvolvimento e principalmente manutenção de um time ganhador, alguns elementos são necessários para que se obtenha o máximo do potencial da equipe, derivada da somatória da eficácia individual.

Objetivos, diretrizes, papeis, recursos, competências, motivação e feedback constituem os pressupostos sobre os quais um time pode alcançar bons resultados.

Toda equipe vencedora possui um objetivo comum e seus integrantes sabem exatamente onde se pretende chegar. Contudo, não se pode alcançar uma meta ou objetivo sem estipular os norteadores ou as regras de convívio no relacionamento entre os membros. O que pode, o que não pode e como os conflitos serão tratados quando porventura surgirem.

Estabelecida as regras, é hora de cada membro estar consciente do seu papel dentro da equipe, ou seja, quem fará o que. É quando se distribuem as responsabilidades a cada integrante. Para o bom desempenho dos papeis é preciso que recursos (máquinas, equipamentos, materiais, etc.) estejam minimamente à disposição pois sem isso, os esforços podem não gerar o resultado esperado.

Outro ponto fundamental é que os integrantes devem possuir determinadas expertises (competências) para dotar o trabalho de qualidade e confiabilidade. Boa vontade apenas não garante que uma atividade será conduzida de forma a se obter o resultado desejado.

Um item de suma importância também reside no aspecto motivacional das pessoas que constituem a equipe. Mesmo porque de nada adianta o time saber o que deve ser alcançado, possuir as competências e os recursos necessários para tanto se não estiverem engajados. Fora isso, o trabalho se torna um fardo, pesado, automático e as pessoas começam a se comportar como autômotas, com o piloto automático ligado. E é por meio desse comportamento que acidentes, incidentes, retrabalhos e negligências começam a "pipocar" na equipe. Se as pessoas não perceberem sentido no que estão fazendo, haja mecanismos de controle e poder para fazer com que os resultados sejam extraídos.

O ponto final mas não menos importante se dá através do feedback, um mecanismo importantíssimo no qual a equipe sabe se está indo no caminho certo ou se há necessidade de corrigir a rota, tendo em vista o planejamento efetuado.

É por meio do feedback que o time solidifica suas ações, com a construção de sua identidade pois é com a abertura e respeito entre os membros da equipe que conflitos são solucionados e as atividades podem ser elaboradas com maior grau de precisão.

E a quem cabe unir todos os pontos mencionados? Ao líder e à própria equipe.

Ao líder cabe desenvolver a equipe no sentido de fazer com que ela mesma venha se autogerenciar a partir de um determinado momento no qual a maturidade profissional dos membros permita que isso aconteça. Dessa forma, boa parte do tempo do líder pode ser direcionada à função primordial da liderança, a de planejar e desenvolver cenários alinhados aos objetivos organizacionais

Porque na busca da sua obra o primeiro passo importante para qualquer líder é o autoconhecimento pois é de fundamental importância elevar o conhecimento sobre si próprio, refletindo sobre valores e missão pessoal. Além disso é importante também focar sobre os papéis exercidos bem como a questão de poder e responsabilidade, sem deixar de lado as prerrogativas e os encargos de liderar. E para isso não há padrão definido. Cada líder possui crenças e valores que refletem no seu modo de obter resultados por meio de pessoas.

Outro ponto relevante na obra de qualquer líder refere-se |à questão do relacionamento interpessoal com a equipe, pares e superiores. Ressalta-se a importância da comunicação nos aspectos de motivação, feedback e alinhamento de interesses visando um objetivo comum, sem esquecer do aspecto comprometimento.

Não é fácil um líder extrair o máximo do poetencial de cada membro da equipe contudo, quando o lider mais se conhece, aumenta suas chances de potencializar suas competências em prol de relacionamentos genuínos e de confiança.

Não podemos esquecer de comentar acerca do aperfeiçoamento e aprendizado de novas habilidades e nuances que reflete a forma como cada um de nós gerenciamos, mesmo porque, além do relacionamento interpessoal, o líder tem que considerar a parte técnica que o auxilia a gerenciar outros. Assim como razão e emoção são fundamentais, o relacionamento interpessoal e a técnica, quando utilizadas de forma convergente, potencializam a forma de liderar.

Apesar do que já foi dito sobre assumir responsabilidades, entender de gente e atingir resultados, não há um referencial padrão quando se fala em estilo de atuação do líder. E por que?

Porque cada líder diferencia-se dos demais na intensidade e na forma sobre os aspectos mencionados. É a mesma coisa que faz um pintor, um escultor. A técnica é comum a todos mas como cada um a utiliza, isso é único. É a mesma coisa quando seguimos uma receita de bolo. As pitadas, que são o toque pessoal de cada um que prepara a receita é que farão com que haja diferenças no resultado final. Dependendo de como foi preparado, um bolo pode ficar mais macio ou mais pesado, mesmo sendo utilizadas as mesmas técnicas.

Num quadro é a mesma coisa, as nuances, as sombras e os tons obtidos dependem da técnica e de como é utilizada por cada pintor. Porisso podemos concluir que liderar é esculpir a sua forma de atuar!!!

É incrível como muitos profissionais vem se deixando escravizar e cegar por uma armadilha da percepção humana chamada vaidade. A vaidade de caráter físico é mais comum na sociedade. Entretanto, no meio organizacional outros tipos de vaidade estão tão presentes quanto a da aparência física e quando ocorrem em excesso podem causar danos consideráveis.

O excesso de vaidade intelectual, por exemplo, faz com que a pessoa desenvolva o ar de superioridade que vem acompanhado pela prepotência e falta de paciência para com os que tem mais dificuldade de raciocínio, chegando ao ponto de desqualificar o que estiver sendo dito ou feito por esses seres menos rápidos de pensamento.

Quando estamos em ascensão na carreira, temos mais visibilidade, aparecemos mais, somos mais reconhecidos, mais competitivos. Até aqui não há problema algum; o excesso começa quando a crença de que somos insubstituíveis se torna mais importante que o poder pessoal e os interesses pessoais se sobrepõem aos coletivos. Nesse ponto o egoísmo toma forma.

A vaidade cega subtrai o bom senso, nos afasta da realidade e faz com que tenhamos leituras enviesadas do ambiente, nos afastando da realidade e do que é possível para nós. O excesso de vaidade nos afasta da reflexão útil e nos leva a querer ganhar as discussões, não respeitando o ponto de vista dos outros.

Ao voltar-se para a própria imagem e deixar-se embriagar pelo poder, a pessoa acaba negando seus sentimentos e se depara com a incômoda sensação de vazio. Esse é o resultado do excesso de vaidade, que se baseia apenas no ter e não no ser. Com isso, a percepção sobre a realidade e tudo à sua volta fica em torno apenas do próprio umbigo. A pessoa não consegue mais separar o que é real e o que é fictício, gerando dissabores no ambiente de trabalho. E se essa pessoa tem poder embuído por um cargo de chefia então sai de baixo.

Fornecer feedback positivo, reconhecendo a execução de um bom trabalho feito por alguém da equipe deveria ser mais fácil do que fornecer feedback corretivo, chamar a atenção para uma faceta do comportamento de alguém. Contudo, dar feedback positivo parecer ser tão penoso para as pessoas quanto corrigir um determinado comportamento. Por que será?

A questão a ser refletida é: por que quando há condições de reconhecermos as pessoas no ambiente de trabalho, que é algo inerente a todo ser humnao, não o fazemos?

Há inúmeras razões, dentre as quais:

- é normal que tenha realizado a atividade: há pessoas que acreditam que fornecer feedback positivo por um trabalho bem feito é bobagem e perda de tempo mesmo porque o profissional foi contratado para fazer o que está fazendo. Então para que reconhecê-lo(a)?

- não se deixar levar sobre os louros: muitos acreditam que reconhecer o outro não é bom pois isso poderia "estragar" a pessoa já que esta se deixaria levar pelos aspectos positivos mencionados e começaria a se comportar de forma inadequada.

- não virar hábito: há os que acreditam que uma vez fornecido o feedback positivo, tem que reconhecer sempre, fazendo dessa prática um hábito.

- não se sentir à vontade: há muitas pessoas (principalmente gestores) que possuem imensa dificuldade em reconhecer, em ver o aspecto positivo de algo feito por outro e com isso não consegue ser natural em fornecer um feedback genuíno.

- não fez mais do que a obrigação: esse aspecto remete em parte o primeiro tópico porém é mais contundente pois vê o feedback positivo e o reconhecimento como aspectos que líderes fracos e sem pulso.

- não sou papai/mamãe para ficar passando a mão na cabeça: há pessoas que enxergam o feedback positivo com uma visão paternalista, acreditando que o reconhecimento é "passar a mão na cabeça".

- não saber o que dizer: muitos se encontram nessa situação quando precisam reconhecer e não sabem o que devem dizer, esquecendo-se que o feedback, qualquer que seja ele, deve se basear em fatos, dados, registros, tudo aquilo que pode e deve ser usado como suporte ao que deve ser dito.

- sentir-se ridículo: muitas pessoas sentem-se constrangidas e embaraçadas ao fornecer feedback pois, na verdade, não sabem lidar nem com aspectos negativos nem com os positivos. Falar em feedback para essas pessoas é terrível e amedrontador.

- ninguém me dá feedback: há pessoas que simplesmente não fornecem feedback porque também não o recebem, alimentando o ciclo vicioso "já que ninguém me fornece porque eu deveria fornecer?" E com isso perde-se uma grande oportunidade de reter talentos.

O que essas frases escondem? Um sentimento de inadequação? Inveja? Simples inconsciência? O fato de nunca ter pensado sobre isso? Ou seria desconforto pessoal (porque nunca me elogiaram)?

O fato é que feedback e reconhecimento é como regar plantas, se não o fazemos constantemente elas murcham e podem morrer. E com a "morte" das pessoas no ambiente de trabalho este passa a ser visto como um "fardo", algo pesado e sombrio e que deve ser feito só porque alguém acima manda fazer e não porque está consciente do que deve ser feito.

Pense nisso da próxima vez que você achar que o feedback não vale a pena!!!