Até algum tempo atrás o que se esperava era a eficiência nos processos típicos de um departamento de pessoal, atuando com qualidade nas atividades relativas a admissões, promoções, demissões, entre outros.
Depois, veio a necessidade de treinar e selecionar as pessoas com eficiência e eficácia.
Tempos após, demandaram do RH que entendesse de números e buscasse os resultados organizacionais.
Agora o papel é mais complexo e muito mais estratégico. Cabe ao RH projetar o futuro e, a partir daí, combinar os esforços para alinhar as pessoas ao negócio.
Mas atenção. Uma demanda não sobrepôs a outra. O RH de hoje precisa fazer essas 4 coisas...

É recorrente ouvirmos especialistas em negócios, presidentes e diretores de empresas dizerem que o grande diferencial estratégico está nas pessoas. Isso todo mundo já sabe, até porque se vivemos a era do conhecimento, dos talentos e da inovação, estamos falando, em outras palavras, que as pessoas nas organizações constituem um grande capital humano e investir em pessoas é investir em resultado.

Daí pode-se concluir: Se as pessoas e seus impactos nos negócios estão sendo cada vez mais valorizadas nas empresas e se gerir empresas é gerir pessoas, o RH é a área que detém o maior "poder"?

A prática que observamos nos faz responder: Não. E qual é o motivo disso? Falta de visão por parte dos diretores que não valorizam o RH? Discurso diferente da prática? Falta de espaço e oportunidades?

De uma forma geral, muitos RHs ainda não perceberam que seu verdadeiro papel é de desenhar políticas, projetos, procedimentos e processos alinhados com a estratégia da empresa e que, ao mesmo tempo, sejam competitivos no mercado e satisfaçam os anseios das pessoas. Entendemos que o RH deve desenvolver seus métodos de trabalho, ferramentas e políticas, a fim de alcançar o perfeito equilíbrio entre a estratégia do negócio e a expectativa dos colaboradores.

Sem agregar valor, os RHs são vistos como centros de custos (quando o certo seria "centros de lucros"). Muitos ainda não percebem a utilidade da área e até chegam a vê-la como um peso morto, um setor burocrático e porque não dizer, uma barreira às pessoas.

Por que este setor, em algumas empresas, tem eficácia questionada e ainda é pouco valorizada?
Apesar de a resposta ser difícil, sabe-se qual é o perfil daqueles que são elogiados e têm o devido valor: Ser estratégico, olhar de fora para dentro, entender do negócio da empresa, atuar proativamente, buscar ferramentas para atrair e reter talentos, mostrar resultados e desenvolver os líderes são ações fundamentais para o RH mostrar seu valor.

Um RH eficaz deve entender de alma e de negócios. O RH só cumprirá efetivamente o seu papel se entender os objetivos e metas da organização e se conseguir ter uma visão mais sistêmica e menos operacional. Tudo isso sem falar que também deve entender, e bastante, de gente.

Será que é o RH quem faz a gestão de pessoas? Não. Os gestores de pessoas são os líderes departamentais. Assim, cabe ao RH instrumentalizar e capacitar esses líderes para assumir essa gestão.

De que adiantam excelentes programas motivacionais, arrojadas políticas de cargos e salários e grandes investimentos em treinamentos se os líderes castram as pessoas, promovem um clima inadequado à motivação, praticam o assédio moral e não valorizam as boas iniciativas? Cabe ao RH ser parceiro dos gestores para que esses possam ser os verdadeiros catalisadores do potencial das pessoas.

Cada vez mais o RH é solicitado a falar a língua dos negócios e os gestores da empresa são solicitados a tratar de pessoas. Muitos gestores esperam fórmulas mágicas. Precisamos mostrar que a gestão de pessoas ocorre em todos os departamentos.

O especialista em gestão de pessoas, Dave Ulrich, acredita que os profissionais de RH têm uma dupla responsabilidade com a liderança: primeira, eles devem ser arquitetos e designers de uma "marca da liderança". Eles devem ajudar a identificar qual a marca que a liderança deve ter e avaliar as pessoas com base nisto. Em um segundo papel, o RH deve ter um modelo de comportamento e resultado que os outros líderes devem seguir.

Cada vez mais o RH precisa assumir o papel de influenciador de lideranças.

E como conseguir espaço junto aos gestores para ser ouvido por eles? É necessário ganhar a confiança, e a melhor forma de fazer isso, é mostrando os resultados e a agregação de valor das ações realizadas pelo RH.

Existem pelo menos três bons motivos para a mensuração:

1) Levantar informações precisas para diagnosticar os problemas e oportunidades;
2) Avaliar objetivamente os resultados das ações de RH;
3) Fazer o marketing do RH, apresentando a agregação de valor de suas principais atividades.

Mas nem todo número dá ao RH a mesma condição de sucesso. Para os executivos da empresa, a linguagem mais fácil é a financeira. Por exemplo, em vez de mostrar a um gerente que o número de absenteísmo de seu departamento é de 3%, por que não converter esse número em dinheiro? Será mais impactante, e mais facilmente entendido, deixar claro que em um determinado período aquele departamento perdeu R$ 5.000,00 com funcionários que faltaram ao trabalho. O mesmo se dá se trocarmos os tradicionais indicadores de RH como turnover e índice de acidentes por valores monetários.

O problema seria a falta de uma metodologia capaz de mensurar os benefícios da boa gestão de pessoas para as empresas? É um erro acreditar que a boa gestão de recursos humanos é de mensuração quase impossível. Sabe-se que é trabalhoso e requer bastante envolvimento, mas não é tão difícil a ponto de justificar a sua não utilização.

E por que muitos profissionais da área resistem à medição?

Provavelmente em primeiro lugar pela falta de formação. A maioria das pessoas de RH é oriunda de cursos pouco orientados para a avaliação de resultados.

A falta de valorização à medição também é um forte motivo, já que poucos entenderam essa necessidade.

A escassa visão sistêmica e o pouco entendimento da estratégia da empresa também são fatores que podem explicar o distanciamento.

O RH só funciona bem e cumpre seu verdadeiro papel antecipando as necessidades dos clientes internos. Para isso, não pode esperar as demais áreas pedirem o que desejam, e sim, pautada em uma boa e fundamentada iniciativa, oferecer soluções para problemas ou potencializar os resultados focando em oportunidades que nem sempre os gestores enxergam.

Não se deve esperar a manifestação da gerência. Não existe mais espaço para aqueles que ficam aguardando os pedidos para começarem a trabalhar. É necessário que se busque descobrir quais são as questões importantes da empresa, assumindo a responsabilidade, sem esperar que os gestores, os principais clientes internos do RH, venham bater à porta.

Um consultor de carreira, certa vez alertou em um artigo de sua autoria que se você é um profissional que deseja crescer na carreira e que espera contar com o RH, seja proativo. Segundo ele, essa é a única alternativa, já que não se pode esperar ser chamado ou que alguém pergunte sobre as suas necessidades. E dá a dica final: Cuidado! Use o RH como aliado para que, mais tarde, ele não o coloque na geladeira.

É triste ler uma dica como esta, principalmente porque ela retrata algo que ainda é verdadeiro para a maioria das empresas. Uma recente pesquisa com presidentes de empresas mostrou que a maior parte afirmava que os RHs são mais reativos do que deveriam.

Ter a iniciativa de oferecer alternativas faz com que o setor ganhe mais respeito e agregue mais valor.

Antes de escrever sobre o RH estratégico, é importante entendermos os tipos de RHs que existem:

RH Operacional
É aquele típico RH burocrático, com visão umbilical e foco apenas em seus próprios processos. Fecham-se para o restante da empresa e preocupam-se exclusivamente com suas atividades, sem importar-se com os impactos de suas ações nos resultados e nas maiores metas da organização.

É a típica área de apoio das demais, sendo que deveria tornar-se uma parceira estratégica dos gestores.

RH Pirotécnico
Apesar da nomenclatura nada técnica, não foi possível encontrar palavra melhor para explicar o RH que tem a exclusiva missão de organizar festas e eventos. Esse tipo de setor também ama enveredar-se por projetos da moda, com nomes sofisticados, implantando ferramentas modernas, porém, pouco aplicadas à realidade da empresa. É muito barulho para pouco resultado. É comum percebermos a vocação desse RH quando participamos de um dos projetos organizados por ele.

Esse é o típico departamento eficiente, mas não eficaz. Preocupa-se muito com a forma e pouco com os resultados.

RH Estratégico
Esse é o RH ideal. É articulado e conhecedor da estratégia da empresa. Tem foco em resultados mensuráveis e consegue agregar valor ao negócio e às pessoas. Tem assento nas mesas de discussões estratégicas para traduzi-las aos funcionários e também para o fluxo inverso, entendendo as necessidades deles e levando à direção. Sua visão vai além das atividades e processos de Recursos Humanos.

Deve ser elo entre a estratégia da empresa e das pessoas de forma equilibrada.

Onde começam as mudanças de um RH Terceirizável para um RH Estratégico? A resposta é simples: Nos próprios profissionais de RH.

Provavelmente essa será a mudança mais difícil, pois romper modelos mentais, muitas vezes erroneamente confortáveis, é um grande desafio. Ainda existem inúmeros profissionais de RH que sentem arrepio ao pensar na palavra estratégia, ao imaginar que suas ações podem, e devem, proporcionar resultados mensuráveis. Assustam-se também ao ouvirem dizer que devem conhecer números, processos e negócios, além do amplo conhecimento sobre o ser humano, suas necessidades e desejos.

Nenhuma mudança acontecerá sem que antes os profissionais de RH entendam essa forma de atuar e seus benefícios. Não podemos esquecer que toda mudança de comportamento requer anteriormente uma mudança de pensamento.

A palavra de ordem é ATITUDE, e isso, só depende da vontade de cada um implementar a mudança.
Os profissionais de RH devem mudar sua atuação para um cenário atualizado. Os aspectos burocráticos e administrativos tenderão a ter cada vez menos relevância e serão eliminados, terceirizados ou absorvidos por sistemas automatizados. Para fugir disso, eles deverão assumir o papel de consultor estratégico, como verdadeiros parceiros dos negócios.

É necessário ainda que algumas competências sejam desenvolvidas como: capacidade de tomada de decisão, iniciativa, negociação, foco em resultado, gestão de projetos, pensamento analítico, raciocínio lógico, inteligência financeira entre outras. Os profissionais de RH precisam também migrar da natural competência de relacionamento para a competência de articulação.

O interesse pelo mundo dos negócios é fator primordial. Altas direções argumentam que o RH não conhece as estratégias da empresa porque não pergunta. Chegou a hora de perguntar.

Uma recente pesquisa conduzida com gestores e especialistas em RH (Delphi 2010 da FIA e FEA/USP) descobriu qual é o maior desafio atual da gestão de pessoas. Em primeiro lugar apareceu o item "Alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e aos objetivos organizacionais".

Isso mostra a preocupação dos RHs em agregar valor aos negócios.

Apesar disso, muitos RH ainda remam na direção contrária dos propósitos da empresa ou são levados pelo sabor dos ventos: Se a ordem é reduzir custo, passam a ser mais criteriosos na hora de aprovar um treinamento, diminuem a quantidade de páginas do jornal interno, entre outras coisas. Se a situação financeira é favorável, aprovam treinamentos sem critério, adquirem ferramentas e tecnologias de RH que jamais serão usadas, etc. Nesse caso, tornam-se cumpridores de ordem, sem ao menos entender o valor agregado de cada uma dessas ações.

O RH precisa ter vontade própria, mas essa vontade tem que ser alinhada aos maiores objetivos da instituição.

O Objetivo da empresa é aumentar as vendas? O que o RH pode implantar algum programa para potencializar a motivação dos vendedores. A estratégia é reduzir custos? O RH pode introduzir um programa de sugestões para a melhoria e fazer ações de endomarketing com foco no combate ao desperdício. A empresa precisa reter talentos? Planos de carreira e programas de desenvolvimento para pessoas-chave.

Observe que a regra é simples: Entender o que a empresa está buscando e traduzir esses propósitos em ações, projetos e programas de RH que suportem o alcance dos objetivos.

Os melhores argumentos não são "verbais". São as ações e os resultados do próprio RH.
Para isso, algumas dicas são importantes:

• As pessoas de RH precisam querer ser estratégicas
  Arrisco a dizer que essa será a mudança mais difícil, pois romper modelos mentais, muitas vezes erroneamente confortáveis, é um grande desafio. Ainda existem inúmeros profissionais de RH que sentem arrepio ao pensar na palavra estratégia, ao imaginar que suas ações podem, e devem, proporcionar resultados mensuráveis e ao ouvirem dizer que devem conhecer números, processos e negócios, além do amplo conhecimento sobre o ser humano, suas necessidades e desejos.
• O RH deve mostrar que tem interesse pela estratégia do negócio
  Quando o RH passa a olhar para a estratégia do negócio é inevitável: A alta direção começa a vê-lo com outros olhos, assimilando a importância de uma gestão de pessoas estratégica. Altas direções argumentam que o RH não conhece as estratégias da empresa porque não pergunta. Chegou a hora de perguntar.
• Atue proativamente, agindo não somente como área de apoio
  O RH só funciona bem e cumpre seu verdadeiro papel antecipando as necessidades dos clientes internos. Para isso, não pode esperar as demais áreas pedirem o que desejam, e sim, pautada em uma boa e fundamentada iniciativa, oferecer soluções para problemas ou potencializar os resultados da empresa focando em oportunidades que nem sempre os gestores enxergam.
• É imprescindível que se mostre o retorno dos projetos de gestão de pessoas.
  Quando o RH põe o foco nos resultados mensuráveis e apresenta isso de alguma forma, ganha a confiança das pessoas e dos gestores da empresa, já que estará fazendo-os enxergar que se trata de uma área profissional e que se preocupa com cada centavo investido. Quem não domina os números, não domina a empresa.

Os dois! RHs orientados exclusivamente para as pessoas são confundidos com obras assistenciais. Fazem de tudo para agradar aos funcionários e quando não conseguem, geram revolta, já que os mesmos atribuem a esse setor o papel de defensor dos "fracos e oprimidos".
Por outro lado, RHs orientados exclusivamente ao negócio ficam distantes das pessoas e costumeiramente elaboram projetos que não conseguem funcionar na prática. São vistos como arrogantes e inimigos dos funcionários.
Os RHs que não tem orientação nem para as pessoas, nem para o negócio poderão deixar de existir, já que sua atuação é exclusivamente operacional e de baixo valor agregado, focando apenas no próprio umbigo.
O RH estratégico deve ser elo entre a estratégia da empresa e as pessoas de forma equilibrada. Sem o equilíbrio entre estratégia e pessoas, corre-se o risco do RH focar somente as políticas da empresa e criar regras para controlar as ações dos funcionários. Se aproximar da estratégia e distanciar das pessoas perde o senso de realidade, correndo o risco de implantar algo sem sentido, além de ser visto como arrogante. Se aproximar das pessoas e distanciar da estratégia, passa a ter boa receptividade das pessoas, mas as ações perdem em resultado, correndo o risco de não agregar valor.

Nos MBAs em que ministro aulas constumo perguntar aos colegas de RH: Qual é o papel do RH nas organizaçõoes?

Via de regra, as respostas não fogem de: Selecionar pessoas, contratar cursos, cuidar da folha de pagamento, administrar benefícios, etc.

Muitos RHs ainda vêem que sua missão principal é trabalhar operacionalmente, estando mais preocupados com os "o quês" do que com os "por quês". Enxergam que seus papéis se limitam a fazer entrevistas, organizar treinamentos, cuidar da folha de pagamento, coordenar os benefícios como planos de saúde e aposentadorias. Tudo isso é muito importante, mas trata-se de atividades "meio" e não "fim". É fácil perceber essa visão (ou falta dela), quando se observa que os RHs conformam-se em trabalhar sem medir os resultados, organizar belos treinamentos sem saber se foram eficazes, administrar a "rotina" trabalhista sem pensar em inovação e melhoria.

Para mim, o papel do RH é ser o elo entre a estratégia da empresa e as pessoas.

Em outras palavras, deve influenciar o negócio com o objetivo de alcançar o sucesso da empresa, e isso passa, sem dúvidas, por pessoas felizes, desenvolvidas e produtivas.

Seu RH é verdadeiramente estratégico? Faça uma avaliação, considerando os itens abaixo que são alguns indicadores de uma atuação estratégica do RH:
Entendimento de negócio - Conhecem o mercado, cenário econômico e processos da empresa.
Foco em resultado - São efetivos, ou seja, eficientes e também eficazes.
Objetivos e Metas - Não atuam ao sabor dos ventos, mas sim, sabem onde querem chegar.
Visão Sistêmica - Conhecem a empresa como um todo e tomam decisões pensando nos impactos que podem ser gerados na empresa.
Métricas de RH¬ - Faz uma gestão baseada em fatos e usa indicadores para diagnosticar oportunidades e avaliar resultados.
Cadeira ao lado do presidente - As grandes decisões não são tomadas sem a participação do RH.
Projetos Proativos - Implantam projetos e programas que surgem a partir de suas próprias percepções.
Confiança das pessoas e dos gestores - As pessoas e os gestores da empresa confiam nas ações do RH porque sabem que proporcionam resultados positivos.